take accountability 当责(accountability)



当责(accountability)不只是负责,是要完成「自己承诺的事」,为最终成果负起完全责任,就算有不可抗力的意外,也不能摆出「我责任已尽」的态度,依旧要说明原因、提出解释、设法解决,让责任推拖到此为止。

什么是「当责」(accountability)?你或许看过「accountability」「accountable」这两个英文字,你的理解或翻译是什么?是「responsibility」「responsible」(责任、负责)的同义词吗?还是你隐约察觉有所不同,但是也找不到更适切的中文翻译?

「当责」二字,是采用《当责》一书作者张文隆对于「accountability」的中译。本期封面故事,要谈的就是「accountability」的概念与工具,不只是「负责」而已,而是要你「负起完全责任,交出成果」。

把事做完,还要做得更好

要解释「当责」的概念,很容易愈说愈抽象,不过如果从实际的情境切入,大概很快就能体会何谓「负起当责」的人,又与「没有当责」的人有何不同?

在接获主管指示将某份文件交给A公司总经理后,「当责者」并没有随手就将文件放入信封、贴上邮票,然后寄出给对方,而是立即询问主管:「这是否为急件?」「要叫快递吗?」等到文件送出后,再与收件人确认是否收到。

至于「没有当责」者,又是如何呢?他很「负责地」即刻把文件塞入信封,贴上邮票,投进邮筒。日后当主管发现对方尚未收到文件,前来询问时,他会说:「我已经寄出去啦!」「你又没说要用快递寄送!」「是邮局把信寄丢了,又不是我的错!」

「又不是我的错!」「这怎么能怪我!」「该做的事我都做了!」……你经常听到隔壁同事说出这样的话吗?又或者你自己就是这样的工作者?

看过电影《A钱大玩家》(Rogue Trader)吗?剧情描述一位名叫尼克8231;李森(Nick Lesson)的28岁年轻期货交易员,1995年2月在日本股票市场上豪赌,一个人利用两个不同的账户,大玩套利戏法,而且还滥用职权更改内部稽核系统,虚构出投资获利的假象。

之后,一场突如其来的神户大地震,导致日经指数崩盘,他却认为只是短暂的损失,因此加倍赌资,希望在市场反弹时大赚一笔,银行高层不察,仍继续倾注资金,终至全盘皆输,产生10亿英磅的呆帐。

一夕之间,拥有232年历史、英国最老牌的霸菱银行(Barings Bank)宣告倒闭,以最不堪的方式走入了历史,总结一句,就是缺乏监督。丑闻发生时,所有管理阶层交互指责,没有人肯承认错误。

老是将错误、责任归咎于旁人者,岂止一般工作者而已,即使是要承担起经营责任的高阶主管,也经常是食指指向他人,或是双手一摊,表示毫不知情。

刮风下雨,都是自己的责任

对你而言,「当责」或许是个陌生的字眼,但是当责要解决的问题,你一定非常熟悉。也因此,许多列名《财星》(Fortune)500大的企业,纷纷将「当责」(accountability)列入企业的使命或价值观中;《哈佛商业评论》前总编辑史东(Nan Stone)直言:「当责」将成为未来10年的热门用语;谷歌(Google)全球副总裁李开复则说:「当责」是最新管理理念的全方位视角。

以微软(Microsoft)为例,「accountability」就是该公司六大价值观之一,其定义如下:

「accountability」是说到做到,并且为所做的承诺担起责任。每当承诺要完成某件事,那件事就会被完成。信任就是如此建立起来的。不只是对同事、员工如此,对顾客、事业伙伴与股东也是如此。

有时候,难以预料的事情发生,导致承诺的事情无法兑现。但即使是在这样的情况下,还是有accountable的方式可以做出因应:诚实、对于发生了什么状况做出解释。这么做的目的不是为了捍卫自己,而是为了维系关系。找出解决方案。把事情做对、做好。

由此可见,当责是要完成「自己承诺要完成的事情」,也就是为「最终成果」负起「完全责任」,就算有「出乎意料、超出自己掌控」的因素发生,导致成果无法达成,也不能摆出一副「我责任已了」「这一切不是我能控制的」「是天要亡我」「我运气真不好」的态度,依旧要负起当责:诚实说明原因,提出解释,并且设法解决问题。

所以,当责并不是「唯成果是问」或是「不择手段非交出成果来」,而是一种工作者是如何看待自己,对自己与他人所许下的承诺。凡是重承诺的人,就会「想尽办法」达成任务,而非「用遍借口」推诿塞责;即使最终未能使命必达,也不会逃避推托,把责任都归罪到别人身上,而是会积极地构思补救之道。

对他人许下承诺、交出成果

无论是当责或负责,虽然都会对事或对人下承诺,不过负责是对自己下的承诺,常只是对自己的良心负起责任;当责的承诺对象还包括老板、同事、客户,乃至社会。

元智大学讲座教授许士军曾说:「对谁负责,至关重要。」从另一角度看,在当责文化的熏陶下,工作者将不会沉迷在「没有功劳,也有苦劳」「虽败犹荣」「只问耕耘,不问收获」的泥沼中,难以自拔也自我堕落。在当责式管理下,你要「交出成果」,交不出成果,就是失败。

《当责》责任有3个等级:

第一级是官僚:只关心自己的工作方式,完全不在乎客户需要或成果。

第二级是负责:有责任感的人会确实执行被交付的任务及对自己所订下的承诺,并产出结果,不过通常不愿承担额外过失责任。

第三级是当责:不只交出成果,更常会「Under Promise,Over Delivery」,亦即提供给顾客意料之外的满意。例如,计算机受损送回给原厂维修,客服人员告知你,维修时间需要7天,但3天后你就收到通知,说计算机已经维修完毕,这时你一定对于业者的服务质量大大加分。相反地,若是到了第7天还没有响应,就算客服提出任何理由,客户都是听不进去的。

我们必须记住,对别人的承诺代表了你的信用,等到事情不如当初所承诺时,任何借口都已太迟,「当责精神的产出目标不是100%,而是120%。」

不怨天尤人,不当受害者

当责的精神令人满意、甚至感动,而无法当责的态度,则往往令人恨得牙养痒的,但偏偏自己有时候又难免有类似反应。

约翰8231;米勒(John Miller)在《QBQ!问题背后的问题》书中提到了以下的例子:

一次我在加油站的便利商店,想找杯咖啡喝,当时咖啡壶是空的,于是我跟柜台后的先生说:「抱歉,没咖啡了。」他指着距离不到15呎的同事说:「咖啡归她的部门管!」

米勒听后大为感叹:「部门?在一个跟我家客厅同样大小的路边加油站?」

另外还有一次,披萨外带店漏掉了米勒点的餐,他只好踱步等待,饥肠辘辘的家人则待在车上,就在此时,柜台后的年轻人出其不意地说:「嘿,别怪我,我才刚换班呢!」

无论身处大企业、小公司或单纯自己开家小吃店,如果你经常脱口而出「不关我的事」「是别人的错」,甚至是「为什么某某人工作老是出状况,害我被骂」「为什么我运气这么差」「老板怎么可以这么不公平」,那么你很可能陷入了「受害者循环」(victim cycle)中。

所谓的「受害者循环」正是当责的反面,每当你落入了「被害情结」,就只会跟其它成员相互指责、踢皮球、打太极拳、寻找代罪羔羊。诚如戴维8231;迪利(David Dealy)和安德鲁8231;托马斯(Andrew Thomas)在《当责式管理》(Managing by Accountability)书中所言,人们通常对事情并不太会有承诺的,他们只是很自然地做了他们所当做的,也正「因为人类的本性,我们才有了当责。」

然而,切记奇异(GE)前任执行长杰克8231;威尔许(Jack Welch)在《致胜》(Winning)一书所说的话:「商场上,不管是什么状况,视自己为受害者,只会自取其败。……这种态度会断了你所有的出路,这甚至是职涯死亡漩涡的开端。」

从找借口到找结果,建立当责文化

今年,台湾大学98级、第13届EMBA「新生开学营」(Oriental Camp)中,第一堂课就特别提出「当责」的议题。台大EMBA执行长陈鸿基强调,这是希望这群高管新生们能在正式开课前,先建立当责观念,未来两年才能在人生观、事业、乃至生活上受益,毕竟到EMBA上课,不是只来学「外功」的,也要有扎实的「内功」,来增强外功的力道。

当今的管理工具多如繁花,多是由外在理性科学的角度出发,制定应遵守的规范,「当责」的管理概念,则是回归价值观,是一种由人类内心产生的信念,正如陈鸿基说:「当责是一种价值观的改变」。

一个人很难自觉而去当责,因而需要藉助于文化的力量。如果组织中每一个人都能从「Get Reasons!」(找借口)转移到「Get Results!」(找结果),每一个人都练习把自己的责任往外扩张一些,那么无论是个人或企业,都能在市场中找到难以取代的优势。

「The Buck Stops Here!」是美国总统哈利8231;杜鲁门(Harry Truman)的名言,意思是「责任推拖,到此为止」。即使众人都对政事推卸责任、互踢皮球,但是到了他身上,就无可推卸,他会全然负起决策成败的责任。

同样地,在一个充分落实「当责」文化的组织中,每个人都很清楚:「有当责的人会责怪谁?谁都不怪,甚至包括自己在内。」

当责(accountability)

当责(accountability)不只是负责,是要完成「自己承诺的事」,为最终成果负起完全责任,就算有不可抗力的意外,也不能摆出「我责任已尽」的态度,依旧要说明原因、提出解释、设法解决,让责任推拖到此为止。

什么是「当责」(accountability)?你或许看过「accountability」「accountable」这两个英文字,你的理解或翻译是什么?是「responsibility」「responsible」(责任、负责)的同义词吗?还是你隐约察觉有所不同,但是也找不到更适切的中文翻译?

「当责」二字,是采用《当责》一书作者张文隆对于「accountability」的中译。本期封面故事,要谈的就是「accountability」的概念与工具,不只是「负责」而已,而是要你「负起完全责任,交出成果」。

把事做完,还要做得更好

要解释「当责」的概念,很容易愈说愈抽象,不过如果从实际的情境切入,大概很快就能体会何谓「负起当责」的人,又与「没有当责」的人有何不同?

在接获主管指示将某份文件交给A公司总经理后,「当责者」并没有随手就将文件放入信封、贴上邮票,然后寄出给对方,而是立即询问主管:「这是否为急件?」「要叫快递吗?」等到文件送出后,再与收件人确认是否收到。

至于「没有当责」者,又是如何呢?他很「负责地」即刻把文件塞入信封,贴上邮票,投进邮筒。日后当主管发现对方尚未收到文件,前来询问时,他会说:「我已经寄出去啦!」「你又没说要用快递寄送!」「是邮局把信寄丢了,又不是我的错!」

「又不是我的错!」「这怎么能怪我!」「该做的事我都做了!」……你经常听到隔壁同事说出这样的话吗?又或者你自己就是这样的工作者?

看过电影《A钱大玩家》(Rogue Trader)吗?剧情描述一位名叫尼克8231;李森(Nick Lesson)的28岁年轻期货交易员,1995年2月在日本股票市场上豪赌,一个人利用两个不同的账户,大玩套利戏法,而且还滥用职权更改内部稽核系统,虚构出投资获利的假象。

之后,一场突如其来的神户大地震,导致日经指数崩盘,他却认为只是短暂的损失,因此加倍赌资,希望在市场反弹时大赚一笔,银行高层不察,仍继续倾注资金,终至全盘皆输,产生10亿英磅的呆帐。

一夕之间,拥有232年历史、英国最老牌的霸菱银行(Barings Bank)宣告倒闭,以最不堪的方式走入了历史,总结一句,就是缺乏监督。丑闻发生时,所有管理阶层交互指责,没有人肯承认错误。

老是将错误、责任归咎于旁人者,岂止一般工作者而已,即使是要承担起经营责任的高阶主管,也经常是食指指向他人,或是双手一摊,表示毫不知情。

刮风下雨,都是自己的责任

对你而言,「当责」或许是个陌生的字眼,但是当责要解决的问题,你一定非常熟悉。也因此,许多列名《财星》(Fortune)500大的企业,纷纷将「当责」(accountability)列入企业的使命或价值观中;《哈佛商业评论》前总编辑史东(Nan Stone)直言:「当责」将成为未来10年的热门用语;谷歌(Google)全球副总裁李开复则说:「当责」是最新管理理念的全方位视角。

以微软(Microsoft)为例,「accountability」就是该公司六大价值观之一,其定义如下:

「accountability」是说到做到,并且为所做的承诺担起责任。每当承诺要完成某件事,那件事就会被完成。信任就是如此建立起来的。不只是对同事、员工如此,对顾客、事业伙伴与股东也是如此。

有时候,难以预料的事情发生,导致承诺的事情无法兑现。但即使是在这样的情况下,还是有accountable的方式可以做出因应:诚实、对于发生了什么状况做出解释。这么做的目的不是为了捍卫自己,而是为了维系关系。找出解决方案。把事情做对、做好。

由此可见,当责是要完成「自己承诺要完成的事情」,也就是为「最终成果」负起「完全责任」,就算有「出乎意料、超出自己掌控」的因素发生,导致成果无法达成,也不能摆出一副「我责任已了」「这一切不是我能控制的」「是天要亡我」「我运气真不好」的态度,依旧要负起当责:诚实说明原因,提出解释,并且设法解决问题。

所以,当责并不是「唯成果是问」或是「不择手段非交出成果来」,而是一种工作者是如何看待自己,对自己与他人所许下的承诺。凡是重承诺的人,就会「想尽办法」达成任务,而非「用遍借口」推诿塞责;即使最终未能使命必达,也不会逃避推托,把责任都归罪到别人身上,而是会积极地构思补救之道。

对他人许下承诺、交出成果

无论是当责或负责,虽然都会对事或对人下承诺,不过负责是对自己下的承诺,常只是对自己的良心负起责任;当责的承诺对象还包括老板、同事、客户,乃至社会。

元智大学讲座教授许士军曾说:「对谁负责,至关重要。」从另一角度看,在当责文化的熏陶下,工作者将不会沉迷在「没有功劳,也有苦劳」「虽败犹荣」「只问耕耘,不问收获」的泥沼中,难以自拔也自我堕落。在当责式管理下,你要「交出成果」,交不出成果,就是失败。

《当责》责任有3个等级:

第一级是官僚:只关心自己的工作方式,完全不在乎客户需要或成果。

第二级是负责:有责任感的人会确实执行被交付的任务及对自己所订下的承诺,并产出结果,不过通常不愿承担额外过失责任。

 take accountability 当责(accountability)

第三级是当责:不只交出成果,更常会「Under Promise,Over Delivery」,亦即提供给顾客意料之外的满意。例如,计算机受损送回给原厂维修,客服人员告知你,维修时间需要7天,但3天后你就收到通知,说计算机已经维修完毕,这时你一定对于业者的服务质量大大加分。相反地,若是到了第7天还没有响应,就算客服提出任何理由,客户都是听不进去的。

我们必须记住,对别人的承诺代表了你的信用,等到事情不如当初所承诺时,任何借口都已太迟,「当责精神的产出目标不是100%,而是120%。」

不怨天尤人,不当受害者

当责的精神令人满意、甚至感动,而无法当责的态度,则往往令人恨得牙养痒的,但偏偏自己有时候又难免有类似反应。

约翰8231;米勒(John Miller)在《QBQ!问题背后的问题》书中提到了以下的例子:

一次我在加油站的便利商店,想找杯咖啡喝,当时咖啡壶是空的,于是我跟柜台后的先生说:「抱歉,没咖啡了。」他指着距离不到15呎的同事说:「咖啡归她的部门管!」

米勒听后大为感叹:「部门?在一个跟我家客厅同样大小的路边加油站?」

另外还有一次,披萨外带店漏掉了米勒点的餐,他只好踱步等待,饥肠辘辘的家人则待在车上,就在此时,柜台后的年轻人出其不意地说:「嘿,别怪我,我才刚换班呢!」

无论身处大企业、小公司或单纯自己开家小吃店,如果你经常脱口而出「不关我的事」「是别人的错」,甚至是「为什么某某人工作老是出状况,害我被骂」「为什么我运气这么差」「老板怎么可以这么不公平」,那么你很可能陷入了「受害者循环」(victim cycle)中。

所谓的「受害者循环」正是当责的反面,每当你落入了「被害情结」,就只会跟其它成员相互指责、踢皮球、打太极拳、寻找代罪羔羊。诚如戴维8231;迪利(David Dealy)和安德鲁8231;托马斯(Andrew Thomas)在《当责式管理》(Managing by Accountability)书中所言,人们通常对事情并不太会有承诺的,他们只是很自然地做了他们所当做的,也正「因为人类的本性,我们才有了当责。」

然而,切记奇异(GE)前任执行长杰克8231;威尔许(Jack Welch)在《致胜》(Winning)一书所说的话:「商场上,不管是什么状况,视自己为受害者,只会自取其败。……这种态度会断了你所有的出路,这甚至是职涯死亡漩涡的开端。」

从找借口到找结果,建立当责文化

今年,台湾大学98级、第13届EMBA「新生开学营」(Oriental Camp)中,第一堂课就特别提出「当责」的议题。台大EMBA执行长陈鸿基强调,这是希望这群高管新生们能在正式开课前,先建立当责观念,未来两年才能在人生观、事业、乃至生活上受益,毕竟到EMBA上课,不是只来学「外功」的,也要有扎实的「内功」,来增强外功的力道。

当今的管理工具多如繁花,多是由外在理性科学的角度出发,制定应遵守的规范,「当责」的管理概念,则是回归价值观,是一种由人类内心产生的信念,正如陈鸿基说:「当责是一种价值观的改变」。

一个人很难自觉而去当责,因而需要藉助于文化的力量。如果组织中每一个人都能从「Get Reasons!」(找借口)转移到「Get Results!」(找结果),每一个人都练习把自己的责任往外扩张一些,那么无论是个人或企业,都能在市场中找到难以取代的优势。

「The Buck Stops Here!」是美国总统哈利8231;杜鲁门(Harry Truman)的名言,意思是「责任推拖,到此为止」。即使众人都对政事推卸责任、互踢皮球,但是到了他身上,就无可推卸,他会全然负起决策成败的责任。

同样地,在一个充分落实「当责」文化的组织中,每个人都很清楚:「有当责的人会责怪谁?谁都不怪,甚至包括自己在内。」

 

  

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