爱华网关注和利用优势这项原则的含义和实现方式就是：让员工在自己擅长的领域内工作。这也正是我们所看到的所有高效、成功、优秀的经理人的管理方式。
我强调的是“现有”优势，而不是那些必须经过开发才能具有的优势。其关键要点是“利用优势”，而不是“消除弱点”。我必须强调这一点，因为大部分管理者，特别是人力资源专家，他们考虑问题的出发点往往与此相反：一方面，他们关注开发新优势，而不是利用现有优势；另一方面，他们关注消除弱点，而不是利用优势。
在我看来，本书所讨论的各项原则都是同等重要的，但是，如果限定我只能选择其一，很可能我会选这条原则，因为人们常常忽视它，并且产生了严重的不良后果。凡是与人员有关的事情（员工的选拔和培训、岗位设计和招聘、绩效评估和潜力分析等），利用优势这条原则都会产生重要的影响。如果遵从这条原则，就会得到非常理想的结果；如果不把这条原则放在心上，结果一定很糟糕；如果主动违反这一原则，尽管通常出于好意，但其后果将是灾难性的。管理中的悲剧，有很大一部分原因是源于无视这项原则。
我始终认为，忽视这个原则的负面影响是很严重的，同时我还发现，人们普遍会忽视这个原则，可以说，大部分人力资源管理者是在错误的轨道上工作，尽管这些人聪明能干，而且人力资源管理这一学科非常成熟。
只要把利用优势原则提出来，几乎每个人都会认同，当然，有些人只是口头上说说，但确实有很多人真的认同这个原则（这一点很容易证明），因此这就更加值得注意。没有人反对这项原则，但仍然有很多人的行动与之不一致，因此可以把它称为一个真正的悖论。
如果人力资源经理始终贯彻实行这项原则，许多目前正在使用的并且被认为不可或缺的人力资源工具就可以弃之不用了，人力资源管理工作也可以变得更加容易，更为简化，更加节省成本，更加提升效能。另一方面，如果不遵循这个原则，即使是最优秀的人事经理，也会做很多无用功。
在与管理者交谈时，我不仅会问本章前面分析过的那些问题，还会让他们说说自己下属的情况。例如：你的手下是哪种类型？你的同事和上司又是什么样的人？这一问就好像打开了闸门，他们开始滔滔不绝：这些下属存在什么不足和弱点，有好多事情他们都做不成，自己的同事像个白痴，上司就是一个失败者……
很奇怪，人的大脑，特别是我们的认知，似乎总会接受一些负面的或破坏性的信息。我们最了解什么东西做不成，这是因为它无法实现并给我们带来一系列难题。我们总是对下属的不足印象深刻，因为它会给我们带来问题，而我们必须费力去解决这些问题。众所周知：人类的认知是有选择性的。但人们并不完全清楚认知会重点选择哪些对象。在本章中，这个对象就是其他人的弱点和不足之处。
不过，可以非常肯定的是，如果有人不断抱怨别人的不足之处，不管是针对下属、同事、老板、顾客、供应商还是自己，这就证明：要么是有人不了解管理的关键，要么是有人在能力上不胜任。正如我在其他章节中所指出的那样，通过给新手指出正确的方法和重点，可以有效地帮助他；而对于不能胜任的人，帮他也没用，从人员角度看，他们是一种负担。
如果我们从利用优势的角度观察人们，我们肯定会一致地达成一项结论：每个人都有优势，即使是那些看起来能力最差的人，也许优势不是很多，通常只有一项。此外，我们还会发现，即使是能力最强的人，也有一些明显的弱点。我们首先关注、最关注的是人们的弱点，并且想不遗余力地消除它们，这才是一个可怕的问题。
在其些情况下，克服弱点也是一种“成功”的策略，但它有一些负面的影响。比如有这么一个人，他有一项弱点，比如说是沟通技巧或者是团队合作能力，或是当今这个时代要求的（不管是否合理）其他某项能力。针对其缺陷，我们制定了一项提升和发展其能力的计划。首先，我们让他参加相关的培训班，或者进行一对一的训练。当然，这样做会产生一定效果。经过几次训练之后，在有些方面他将取得明显进步，其他人会发现：他的缺陷不那么明显了，他所带来的问题也少了。这个人因此变成了好员工，但这是用什么标准判断的呢？从“更少弱点”的角度看，他成为了好员工。他取得了明显的、重要的进步，但其方向是什么呢？这个方向是平庸。他将成为一名“更容易管理”的下属；以前他往往每天制造三次麻烦，现在每三天才出现一次错误。很多人认为这就是进步，因此觉得采取这样的策略是完全合理的。
让优势和任务匹配
然而，更重要的是，由于过分关注弱点以及消除弱点，导致我们没能充分发掘员工的优势，考虑他能胜任什么工作，而这才是管理者最重要的工作。其次则是为员工安排尽可能让其能力与工作任务相匹配的工作。
关注和利用优势这项原则的含义和实现方式就是：让员工在自己擅长的领域内工作。这也正是我们所看到的所有高效、成功、优秀的经理人的管理方式。他们几乎不关注员工的弱点，对这些不感兴趣，这不仅是因为他们无法利用员工的弱点做出成绩，还因为他们对能否改变员工的弱点持怀疑态度。这些经理人关注的是员工身上已经存在的优势，而后通过安排合适的工作和任务来发挥这些优势。
在管理培训和企业实践中，有很多关于适应性和灵活性的讨论。然而，我们常常是要求员工去适应，希望员工而不是组织做出改变，若要去改变组织，变革意愿就会大幅度降低。此时传统的组织理论更受欢迎，因为它意味着组织在进行调整时不应受到人员的制约。
诚然，按照注重优势的原则去操作并不容易，但它确实是很有效的。这种尝试也许不会获得百分之百的成功，但是，只要在工作任务和员工优势匹配方面取得一定程度的成功，就必定会带来两项成果：首先，超常规优秀业绩可能会突然实现。我在本书一开始就说过，我不重视超常规优秀业绩，这也不是问题的关键。然而，超常规优秀业绩是可以实现的，并且只有在员工具有优势的领域才能实现。无论如何，不能指望员工在其劣势领域做出什么出色业绩。
其次，人们可能会看到更重要的结果：激励方面的问题不再出现了，因此管理者也不必再考虑这个问题了。在自己本来就擅长的领域工作，没有人需要激励。另一方面，我始终认为，实际上根本没有办法激励一个人让他在自己不擅长的领域做出优秀业绩。
我们必须指出，这种做法还会附带产生另外一个好的效果：没有人再指责我们“强制化管理”了。要求员工在自己擅长的领域做出更好的业绩，是不会有什么问题的，但是要求他们在自己不擅长的领域大有作为，则确实有违人性。
这种有违人性的做法源于我们想消除员工的弱点。仅仅完成这一项工作就要付出巨大的努力，有时甚至超出人力所及。这种有违人性的做法本身还并不是一个大问题，因为只要实现了消除弱点这个终极目标，具体做法也就无所谓了。不过，这个目标通常难以实现。消除弱点完全不同于拥有优势。消除一个弱点并不意味着会自动形成一个优势（尽管许多人这样认为），它仅仅是减少了一个弱点而已。如果按照教育标准评估，某个人在一门外语上没有弱点，并不能由此就推断出他在这门语言上有明显的优势，或者他能成为一名翻译家什么的。
奇怪的是，人们总是问，是否有可能一个人在某方面有弱点，但其实在弱点背后隐藏着一个巨大的优势？这个问题实际上只是一种观点或者希望。从理论上说，我们确实不能完全排除这种可能性，但现实经验表明：这样的事例非常罕见。事实上，正如我们从《圣经》中看到的那样，所罗（Saul）变成保罗（Paul）并不意味着弱点通常可以转化为优势，它只不过是个神话故事而已。在这个问题上，人们有权保留自己的意见。我不排除确有发生奇迹的可能，而且当奇迹发生时，我们应该充分利用它；但是，我不认为可以依赖这种奇迹，并且在管理中期望这种奇迹发生。
当然，有些人误认为自己有某个弱点，其实并非如此，这是有可能的。我们大多数人（特别是在我们年轻时）对自己的优势、弱点没有什么正确的认识，也没有成熟的看法，我们有的只是希望、憧憬和幻想。大多数人在客观评价自己这件事上总是存在一些问题，甚至根本不及格。人们在错误的教育方针下接受的教育越多，结果限制了绩效评估，缺乏目标与结果的明确对比，模糊了边界和标准，则人们就越是无法进行客观的自我评估。因此，他们不但不知道什么是自己取得成功的最关键要素，即自己的弱点和优势，而且也无法理解这个问题的重要性。所以，在现实世界中有可能你觉得是一个弱点，但实际上是一个优势。但是，如果这个弱点是真实存在的，那就完全不同了。
消除弱点往往要付出巨大的努力，却常见失败的后果，相反，如果利用现有的优势去完成工作任务，所需要付出的努力会小得多。相对而言，在自己不擅长的领域做到中等业绩水平，相比在自己擅长的领域做到更高水平，甚至是非常出色的业绩水平，通常要付出大得多的努力。
这种情形几乎无处不在，因此我们必须在管理上对它加以利用。请大家再一次注意，我们现在讨论的是管理问题和组织中的人员，如果有人决定集中精力消除自己的弱点，而不是发挥自己的优势，那么，这只是他自己的个人决定（不过我依然反对这样做）。
应该忽视弱点吗？
是否着眼于优势就意味着忽视弱点？当然不是，这是一种幼稚的想法。我们必须了解自己的弱点，但其目的并非是像大多数人所想的那样，去消除弱点，而是出于另外一个完全不同的目的：避免错误地把员工安排到他能力较弱的领域去发展。因此，着眼于优势并不意味着不务实、幼稚或理想主义。
在原则上，良好的人事管理必须像训练运动员那样进行设计。教青少年的体育教练会在一段时间内让学生尝试他们适合的各种体育活动，同时教练会在这段时间观察他们。经过这个测试阶段后，教练会与这些孩子单独交谈。他可能会对某个孩子说：“你是一个短跑健将。”然后引导这个孩子在短跑领域发展。相关的训练项目会包括一遍遍地重复练习起跑，因为在短跑比赛中这是成功的关键要素。对另外一个孩子，教练可能会说：“你不擅长短跑，你的资质可能更适合于长跑。我还不能完全确定多长的距离最适合你，但无论如何，你不适合短跑。”对这个孩子将会减少起跑的训练，因为这在长跑比赛中并不是很重要，没有人会因为在起跑上取得优势而赢得马拉松比赛。教练会训练他的耐力以及如何在跑步中运用战术，因为这些才是长跑中最重要的。
在这样的训练中可能有明显的消除弱点行为，从而往往会导致一些误解，但是，这些训练消除的是那些阻碍运动员充分开发和利用自身优势的弱点。因此，一个短跑健将必须不断地提高起跑技术，达到最佳水平，并将此作为提升整体水平的重要目标。但是，这并不会使一个短跑运动员变成一名马拉松运动员。一名优秀的教练绝不会让一个跳高运动员去练田径，也不会让一个游泳运动员去推铅球。优秀的教练总是按照优势原则来选择运动员，也是按照这个原则选择他们的训练项目，这些当然不排除为了达到高水平而对整个过程的各处细节进行精雕细琢。
不要试图改变个性
到目前为止，我讲的都是请求大家不要试图去改变员工，特别是不要试图改变员工的个性。太多太多的管理者总是试图改变员工。这样的表述可能不够准确，更确切的说法是“个性开发”（personality development）。但在现实中，它常常变成一种改变个性的尝试。
有很多理由可以证明改变个性的做法是错误的。首先在道德伦理上，这是否可以接受？我认为不能接受。也许有人认为这并不是特别重要，我也不想在这里详细讨论，但是，我们必须关注一个实际问题：改变个性真的可能吗？或者经过一段时间，个性有可能改变吗？
人们的个性一经形成，在很大程度上是无法改变的，特别是在人们二十多岁参加工作以后。当他们三十多岁开始承担管理工作时，个性的改变将更加困难。许多心理学家都持有这种观点：人在儿童时期，个性和性格上的改变是有可能的。虽然我对此仍有疑虑，但是我接受这种观点。随着年龄的增长，个性的改变日益困难，三十岁以后，这种改变就几乎是不可能的。
请注意，我并不认为人们无法改变自己。如果人们真的想改变自己，他们是可以做到的。不过，这非常罕见，只有在某些特定情况下才能做到——最有可能的情况是发生了巨大的不幸并且承受着一定压力，很少是因为看到了自己的不足而改变个性。如果一个人的婚姻失败了，他或许会问自己是否也有一定的责任，是否下次应该有所改变。但是，如果我们的生活和工作都很正常，很少有人会觉得自己需要改变，特别是在需要付出很多努力才能实现的情况下。同样道理，我也接受，有些专业团队本身的目标就定位于改变人性（尽管存在重重困难），比如宗教团体和心理治疗机构，但是对我而言，它们的成果并不是特别具有说服力。
政治领袖也一次又一次地试图改变人们。我们不能忽略一个事实是：历史上一些最严重的、最血腥的灾难，就是由于政治领袖试图改变人们造成的。因此，虽然有些职业和机构认为改变人们是有可能的，但是在本书中，我不想对此多作评论。
可以肯定的一点是：改变人们绝对不是一项管理职责。即使这在理论上是有可能的（对此我仍表示怀疑），实践经验也表明，要改变人们并取得效果，所需要的时间太长了。管理的真谛是接受现有的员工，发掘他们的优势，然后相应地给他们分配工作，让他们在自己的优势领域完成工作并取得成绩。除此之外，任何其他选择在道义上或经济上都是不成立的。我们不能把一头奶牛变成一头绵羊，因此，我们只能让奶牛产奶——优质、高产的牛奶，而不能横加指责奶牛不能出羊毛。
为什么会专注于弱点？
为什么大多数人专注于别人的弱点，而不关注别人的优势呢？这可能主要有以下几个原因。首先，人们比较容易发现他人的弱点，而非优势。弱点之所以会吸引人们注意，是因为它们会带来麻烦。看出一个人干不好什么，并不需要特别的智力或经验。而且，确定一个人的弱点，也不需要跟他深交。然而要想找出一个人的优势，不仅需要智力、经验和沟通，甚至需要更多的东西。必须对一个人感兴趣，才能发现他的优势。此外，找出人们的优势非常花费时间。
第二个原因可能源于我们在学校所受到的训练。作为教育机构，学校着眼于消除学生的弱点（我这么说没有批评的意思），因为没有人知道孩子们长大成人后会从事什么职业。因此，每个孩子必须掌握未来工作需要的最低限度的技能，或者更准确地说，掌握那些使一个人能够找到工作的技能。简单来说，一个人必须会读写并懂数学，最终才能成为现代社会的一员。如果一个孩子在数学上有弱点，教师将会试图帮他消除这个弱点，并敦促他练习更多的数学题——这样做是为了孩子好。
因此，学校教育传授的是基本能力，但它并没有使一个人变得专业。没有一个人仅仅因为会读写、懂数学并达到了学校的教育标准，就获得了人生的成功。人是因为具备某种优势，并发挥了这些优势，才获得成功的，而不是因为他们没有弱点。因此，真正伟大的教师虽然也会帮助学生使他的弱点不要太过明显，但他的主要注意力会放在孩子的真正优势上。他对孩子的父母可能会这样说：“很遗憾，您的儿子不太擅长数学，因此，如果他要达到这个班规定的标准，必须要多练习数学题。他可能成不了一个伟大的数学家。不过，我注意到，您的孩子在语言方面很有天赋。您可以多加留意，让他以后有机会正确地开发这一才能……”
向伟人学习
“伟大”一词往往被误用，而且它基本上也毫无意义，但无论我们怎么理解它，所谓的“伟大人物”是非常少的。他们也有很多明显的弱点，并且他们当中的大多数只能够做好一件事，但是他们在这件事情上做得非常出色。
托马斯·曼擅长写作，其他方面就没什么可称道的了，大多数其他作家也跟他一样。毕加索只擅长画画，莫扎特只擅长作曲，大多数其他画家和作曲家也是这样。莫扎特在处世方式上很天真，但这并不重要，因为从来没有人期望他在音乐之外的其他领域取得成就。关于莫扎特在其他方面表现不佳的故事，没有人会感兴趣，因为在他强大的优势面前，这些是微不足道的。
几乎在每一个领域都存在这种情况，无论是在音乐、绘画、雕塑、文学、政治、科学还是体育领域，人们几乎总是只能在一个很小的领域内做出杰出的贡献。著名的物理学家往往只擅长物理学（现在也还是这样），著名的数学家往往只擅长数学，著名的化学家往往只擅长化学。
少数人具有多方面的才能，这也是事实，但是这样的人很少见，而且只有极少数人在几个不同的领域都具有很高的才能并取得了出色的成绩。在所有伟大人物中，大概只有三十几位在多个领域都具有优势，他们包括凯撒、富兰克林、E.T.A霍夫曼、弗里德里希二世，当然还有歌德与达芬奇。不过，这绝不意味着他们在不同领域中的成就能够并驾齐驱。
就本章的写作目的而言，详细分析他们的各种做法既无可能也没有必要。凯撒的确看起来是在几个完全不同的领域做出了杰出的成就，霍亨斯陶芬皇帝、弗里德里希二世也是如此。如果把所有这些成就都归功于他本人，虽然有点儿夸大，但基本上是真实情况。尼采看起来既是哲学家也是音乐家，与他的朋友们相比，他在弹钢琴和作曲方面的确取得了显著的成就。富兰克林在现实中很可能是一个不平凡的人，而且我们可以负责任地说，歌德与达芬奇（正如上一章中所提到的那样）本可以由于拥有更大的选择空间而从中获益。歌德的色彩理论是他引以为豪的，但在那个时代，也发生了他与牛顿在色彩理论问题上的争议，这让他感到有点儿不好意思。乔治·瓦萨里（达芬奇的传记作者）对达芬奇进行了精辟的评论，说他一开始做了很多事情，最后只有少数几件事情做完了。在我看来，即使现在已经过去几百年了，这个评论也仍然是一个恰当的判断。
另外，还有一个历史人物具有多项才能，他具有令人印象深刻的智慧并深谙效率之道，这个人就是米开朗基罗。尽管他能够做很多事情，但他清楚地知道自己的真正优势所在——雕塑，因此他尽可能地抵制一切会分散其注意力的其他诱惑。他在1508年与西斯廷教堂签订绘画合同时所使用的签名是“米开朗基罗，雕塑家”（经过与教皇朱里斯二世的抗争才得到使用这个签名的权利），这个签名完全可以证明我们前面的分析。
从原则上说，适合于“伟大人物”的规则（除了少数例外）都适用于普通人，甚至更为适用。任何人想要取得某些成绩，都必须把自己限定在自己能做并具有优势的领域。即使这样，想取得成功也很困难。除了我以后会讨论的少数例外情况以外，专注于缺点并设法消除它们只是在浪费时间。此外，即使这种尝试成功了，与我们在主观上付出的巨大努力相比，它通常也不会让我们得到理想的客观成果。
冒着被指责过于坚持的风险，我想再次指出，我们现在讨论的是管理问题和组织中的人员。根据我的经验，很多人总是不考虑上下文，而上下文是很重要的，他们总是不知不觉就把这些问题引向了个人领域。如果有人把自己的个人目标设定为成为一个“全面的人”，因此致力于消除自己的弱点，这只是他的个人决定，所以不在我们的讨论范围之内。我不会建议大家这样做，因为在大部分情况下，“全面的人”等同于“全面发展的一般人，很不错”。
如何识别优势？
由于前面已经讲了这么多优势的重要性，所以如果我现在指出：在管理中几乎没有什么支持系统来帮助我们找出优势，你也许不会感到那么吃惊了，但可能觉得更加遗憾。即使偶尔大家研究分析这个问题，人们心目中的优势搜寻方式常常也是错误的。
出现这一现象的原因在于，人们几乎普遍认为：如果某人喜欢做某件事，他就一定擅长做这件事。职业顾问也会经常这么问：你喜欢做什么呢？我们问孩子们这个问题，是希望从他们的答案中找出其未来职业选择的导向。大多数人都觉得这个观点是正确的，因此几乎没有人怀疑它。但它是错误的。喜欢做某件事和把某件事做好，两者之间甚至可能根本没什么联系。
那么，这个想法究竟源于何处呢？源于不喜欢做某件事和某件事做不好之间存在很强的相关性。如果是带着厌恶的情绪去做某件事情，一般很少会取得什么成就。道理很简单：人们会把这件事尽量往后拖，不去做这件事，不在这件事情上进行深入研究，于是他们无法积累专业知识和经验。由于问题并没有得到解决，他们就选择在最后一刻做这件事，用最小程度的努力急急忙忙做完。由于这种相关性绝对成立，人们很容易推断反过来也一样成立：喜欢做某件事，就能把它做好。
但是一定要注意，这两种说法完全不一样。有时，我们可以把这一想法反过来说：因为一个人能够把某件事做好，所以他喜欢做这件事。这种说法有一定的道理。不过，这仍然不是真正的关键。对大多数人来说，决定命运与成功的关键是：做什么事情感到很容易？真正重要的相关性是在容易做和做得好之间。
最好的例子就是爱因斯坦。人们总是反复地说，爱因斯坦是一个坏学生。这给了愚蠢的父母一个很好的借口：爱因斯坦学习不好，还得了诺贝尔奖，因此我的子女在学校表现糟糕也没什么。真是可笑之极。其实爱因斯坦是一名好学生，他特别擅长物理和数学。诚然，他与几位老师相处不和，因为他是一个笨拙的学生，但不是因为他是一个坏学生。他发现数学和物理相当容易，在这些科目上，他几乎不费吹灰之力就能取得很高的分数。不过，哪件事情是他喜欢做、使他心跳加速、激情燃烧的呢？是音乐，尤其是小提琴。如果能成为一名伟大的小提琴家，将带给他极大的满足。不过，无论付出多少努力，他在音乐上也只不过是一个平庸之辈，因为爱因斯坦并不具备拉小提琴所需要的协调性和技巧。
在这方面，爱因斯坦是一个很好的例子，但实际上我们不用说他也知道这种情况。我们要做的是很多人力资源专家从来不做的事情，即对人们进行观察。很多人都用与爱因斯坦对小提琴一样的激情去打网球、高尔夫，从事其他运动，或追求某种嗜好，然而他们并不能达到一定的专业水准。他们喜欢做这件事，但是与真正的专业表现相比，他们做得并不好。另一方面，对于那些真正的专业运动员，我们可以观察到，“享受”的方面（即在运动中得到的乐趣）随着其运动水平的提高而变得越来越弱，尽管他们对这项运动的喜欢程度有所降低，但这并不影响他们的专业水平。换句话说，他们不需要“喜欢这项运动”才能把它做好或取得成功，因为这件事对于他们而言很容易做。飞行员或医生是否喜欢从事自己的工作无关紧要，因为他们是专业人士。也不会有人问他们这个问题，乘客和病人都对这个问题不感兴趣。
对一个人来说，他能够轻松地做什么事情非常重要，这不仅是因为它能够增加此人在这一领域成功的机会，而且还因为它能够减少错误决策所带来的风险。但遗憾的是：人们不知道什么事情自己能够轻松做到，恰恰是因为这件事情太容易了。因为他们没有意识到自己的优势，他们就不会关注它，也不会利用它。他们忽略了能够给自己带来效能和成功（其实是相对容易取得的成功）的最重要因素——即发现并利用自己的优势，而且如果能成功地做到这一点，他们往往就会得到成就感、快乐和人生的意义。
前面我已经提到过，无视或忽视发挥优势这项原则是当前管理困境的原因之一。这种困境正是源于人们不了解我们这里讨论的相关性，并且忽视或低估自己的优势，与此同时他们还深切关注弱点，并花费精力消除弱点。在他们能够很容易获得成功的领域，他们甚至没有做任何尝试；而在他们工作的领域，则往往是付出了巨大的努力，却没有获得成功。
现在，我们应该回顾一下第一个原则——关注结果的原则。在那个部分，我对“工作应当是快乐的”做过一些分析。不难看出，在这个问题和如何识别一个人的优势之间存在直接的关系，也就是说，在“找到乐趣”和“喜欢做”之间有很直接的联系，并且在这两方面的错误认识，引发了许多管理书和研讨会中的毁灭性的错误理论。
弱点的类型
为了更好地抓住优势原则的要点，我还要再补充几点意见，尤其是需要做出几种区分。有些缺陷看起来是一个弱点，但它不属于我们这里讨论的范围，因为这些缺陷是可以而且应该消除的。组织中大体上有五类缺陷，其中有四种可以在很大程度上被消除或改进。
第一类是知识上的欠缺。这种缺陷大部分可以通过培训和学习来消除。因为工作原因需要懂英语的任何一个人，都可以去学习英语。如果一个人没有语言天赋，他的英语大概不会很好，他也许总带着一个严重的口音，而且永远也读不了莎士比亚的原著，但通常他的工作并不需要他达到如此高的英语水平。一般情况下，即使人们没有语言天赋，也可以学会一门普通外语，并满足其实际工作需要。即使一个人没有学习过工商管理，他也能获得最起码的组织、战略和会计方面的知识。在当今这个时代，人们没有这些知识将会很难生存，不仅在公司中是这样，在许多其他组织中也是如此。
第二类是技能。如何操作电脑键盘、制定会议议程、写一份合格的报告、做演讲介绍，这些人们都可以学会人们可以学会最基本的演讲技巧，尽管这些技巧可能永远无法使他们成为伟大的演讲家，这适用于当今组织通常要求员工具备的所有技能。就像我们学开车一样，生活在现代社会，驾驶汽车是一个有用的技能，尽管我们可能永远不会参加一级方程式赛车比赛。
第三类是获得对工作中其他角色和领域一定程度的理解和洞察，这是有可能的。制药公司也必须销售产品，因此需要营销专家，公司中的生物化学专家也能够理解这一点，即使他们自己完全不懂广告。人力资源专家也可以理解，公司为了某些目的可能需要一定的数字及图表，尽管他们可能永远无法解读资产负债表，并且对他们来说，会计师永远有作假的嫌疑。但是，我们可以而且应当对其他角色和领域进行最低限度的理解，并由此而互相接受，互相尊重。
第四类的缺陷是某些性格特点，它们看似弱点，但往往只是坏习惯。在一定程度上它们也是可以消除的。例如：长期不守时、工作粗心、玩忽职守，或者永远也不能从头到尾完成一件工作的坏习惯。
最后一类缺陷很接近我所说的弱点，我认为它们很难或根本不可能消除。举例来说，有些人经常无法与同事相处，对于这种弱点，再多的训练也很难产生实质性改变。我们无法把一个内向的人转变成一个真正优秀的团队成员。幸运的是，这并不重要，只要分派给这个人可以独自完成的任务，就不会产生什么不良后果。在当今时代有这么一种论调，认为现在每个人都必须是一名团队成员，并且任何一项工作都无法由个人独立完成。这听起来很现代，也很符合时代精神，但它完全是错误的，这反而证明我们明显缺乏思考，并且不经过分析就接受了一些简单的断言。在通常情况下，这也表明做出这一断言的人对于实际情况并不了解。有些人是优秀的团队成员，他们需要领导公平地对待他们，但在只剩下他们自己的时候，则会变得一片茫然。相反，有些人则不认为团队工作是成就和生产力的象征，它们过于复杂、影响速度、效率低下且相当累赘。虽然在要求下他们也会遵守团队纪律，但他们并不是很好的团队成员。然而在他们独自工作时，可以聚精会神地解决一个问题并且无须考虑其他人，倒往往可以做出出色的业绩。
我们几乎无法将一个真正的思想家改变成一个擅长执行的人，思想家有自己的分析方式或思维方式，他的优势就在于从思维上抓住问题的核心，制定理论上的解决方案。组织既需要思想家也需要执行者，但这两种能力很少同时出现在一个人身上，因此我们不能把希望寄托在寻找这样的人上。有些人很少与其他人有冲突，但总会觉得数字很难；有些人却只喜欢数字，而不喜欢与人打交道。为了提高效率，有些人需要一套系统化、数字化的工作方式，但对于有些人来说，这会令他们感到窒息。
圣经告诉我们：上帝创造了人。这是错误的，不仅因为达尔文及其进化论——这又是另外一个问题了。这里讨论的关键是，无论是通过上帝还是进化，人毕竟被创造出来了，任何两个人都不会完全一样，也不会以完全相同的方式工作，更不会有完全一样的绩效表现。因此，这里最后描述的这种很重要的、难以消除的弱点，实际上是员工的个性、特点和品格的综合体，我们很难找到准确的术语来界定它。幸运的是，在本章中这一点并不是非常重要。
一流业绩的两个来源
一旦管理者接受并自觉按照优势原则行事，无数顽固的难题将会消失。如果忽视这一原则，即使花了很大力气也很难解决这些问题。
然而，这不是唯一的成果。现在有可能突然实现以前难以达到的高水平业绩。这项原则向我们指明了一流业绩的实现方法。如果我们深入分析一流业绩源自何处，总有两点会引起我们的关注：第一是准确认识优势，第二是坚定地聚焦于这些优势。因此很明显，一流业绩源自第三条原则（聚焦关键）和第四条原则（利用优势）的结合。
如果人们想要有所成就，就必须利用优势。如果他们想利用优势，就必须承认他们有很多（通常是显著的）弱点。他们必须设法弥补这些弱点（这并不意味着消除这些弱点）。弱点必须变得无足轻重、无关紧要，这就是组织的目的。虽然组织可以实现很多功能，但其首要功能就是利用优势，并使弱点变得无足轻重。这一点也适用于组织中的团队。
我可以进一步地说明这一点。如果一个企业中的管理者说：“虽然穆勒先生是一个很优秀的齿轮设计工程师，但他实在难以相处，他不会合作，不能从事团队工作，没有积极性，我们想让他离开……”那么，在这种情况下，企业就犯了一个根本性的错误，它与成功管理的精神背道而驰。其实这个问题应该倒过来说：“穆勒先生？虽然他实在难以相处，他不会合作，不能从事团队工作，没有积极性……但是，这个人是一名不可多得的优秀的齿轮设计工程师。作为他的老板，我的任务就是确保他不停地设计齿轮。如果他无法与外界相处，那么我将帮他解决。我们聘用这个人不是因为他是个令人愉快的人，而是只有一个原因：事实上，有了他的设计，我们可以领先竞争对手三年……”
利用优势原则有一个重要的例外，我将在下一章讲到它。
