爱华网大家下午好！
我非常感谢秘书长王艳锋这个论坛给我们提供了这样一个年终岁初很好的承前启后的历史时期。回顾过去的成就，以及反思存在的一些问题，展望未来，增强信心。
我觉得非常非常的棒！
按照王艳锋布置的作业，我的分享主题是关于胜任力的。这个主题应该说是我们大会组织者有点命题作文。我刚才听到了上面两位专家的一些演讲，我感觉到他们讲的非常好。无论是刘老师的关于招聘的方法还是苏海南所长在用很短的时间浓缩了一下我们这些年的巨大的变化。我不得不有点回应，也谈我一点感想。我感觉到我们过去经历了惊涛骇浪，未来所面临的挑战也十分的巨大。有人乐观的估计，我们2010年将会取代日本成为第二大经济体。我们也看到了北京日新月异的变化。看到了我们民生改善方面的一些很好的做法和效果。但是面对未来的挑战，我感觉到依然十分严峻，甚至我从一个研究者的角度还是感觉到忧心忡忡。
最近有几本书是不错的，一个是后美国世界，一本是人才战争。后美国世界的作者是一个在英国生活成长的印度人，他现在在美国工作，这本书是写给奥巴马的。在这本书里面他看到了英帝国的衰落，面对金融危机下美国的实力的衰弱，金砖四国的崛起，他就在想美国会不会也步英国的后尘成为一个衰落的帝国？那里面分析了中国、俄罗斯、印度。他分析了以后他说，他认为在未来美国依然会引领世界的发展。他靠的是什么？他说我们美国如果能够支撑未来大国的地位，那就是美国的教育。教育是什么？是我们人力资源开发的一个重要组成部分。 在没有看这本书之前我曾经想过，什么会妨碍中国成为一个真正的世界大国？也是中国的教育。 怎么样把人力资源跟国家的战略，企业的战略统筹考虑？我的一个观点是如何能够突破现在人力资源管理的一些困境，就是“一体化”。 我们现在教育与人力资源开发有脱节的现象，不是一体化的。人力资源开发工作跟经济建设还有不是一体化的地方。企业内部管理当中的人力资源跟经营管理还有不是一体化的地方。所以说一体化的问题是我们一个很重要的突破。 尽管我们采取了很多措施，今年还有很多重要的文件出台，包括国家中长期人才发展规划纲要，包括干部人事制度的2010—2020改革规划，包括卫生体制改革，文化体制改革等等。但是我感觉到我们的任务依然艰巨，在解决真正面临的挑战方面，我感觉还是做得不够。这是我简单回应一下苏海南研究员盘点人力资源状况时候的一些感受。 我的主题是胜任力变革体系与重构。 这个主题我有点感想跟大家交流一下。胜任力从70年代迈克莱蓝提出到从90年代就开始到我们国家来了。经过了10多年的历程，胜任力似乎成了一个时髦的词，很多人在搞胜任力，很多单位在搞胜任力，包括让我们来帮他们做胜任力。像我们给昌平人事局搞公务员的胜任力，给某一个省他要搞一个领军型创业人才的胜任力，包括给中国造币总公司做的胜任力。在这个过程当中，在我研究和实践当中，在我对现有的一些已经委托别人做了胜任力方案的实施效果来说，我感觉到不尽如意。 现在我们很多是向美国学习的，我感觉我们到底应该向美国学什么？应该向日本学什么？应该向其他国家学什么？谈谈我个人的观点，不一定正确，我认为我们真正应该向美国学习的应该是他几乎发展到极致的能够迅速的让生产力变为巨大商业价值的这样一种各得其所的商业模式。你看看《哈利波特》怎么样由最初的500本书变成40亿？它的这种无与伦比的商业模式。我们看到Google，这是我们需要向他们学习的。有些东西学的可能不一定非常有效。我有一个观点，没有最好的管理，只有最合适的管理。 标题叫做“胜任力体系变革与重构”。我感觉这个题目稍微大了一点，所以加了一个小的副标题叫做胜任力在实践中的局限性和可能的选择。 我再稍微往前说一点，我感觉到很多单位的胜任力模型的方案在浪费企业的钱财。我到中央某一个部委他拿胜任力给我看，他说你看这是我们某某地方做的胜任力，没用。我本来想拿给大家看的，后来一想没有必要看了，最后得出的胜任力无非是决策力，沟通协调力。这些能够解决一个胜任的干部出现吗？我们在实践当中是这样选干部的吗？不是的。胜任力能够解决最紧迫的人才问题吗？这个方面我感觉有话要说。 我刚才说过胜任力在我们有些做胜任力的单位有点浪费钱财。我们来分析分析，看看可能会在什么地方出问题。我们在实践当中可以有些什么样的可能的选择。 刚才刘颖老师也谈到了一点胜任力的问题。我觉得我们搞企业管理不能赶时髦，不能追求时尚的一种心态来搞管理。一定要从实际出发，包括我们学习新的观念都是如此。这个胜任力产生背景是这样的。迈克莱蓝在帮助美国一个地方选拔公务员的时候，他感觉过去的心理测试有缺陷。这个缺陷就是你的心理测试，常模选取是一个统计数据，它不是来自于真实的工作岗位。还有，他没有看到跟真实工作的紧密联系。由此他就提出了胜任力的想法。实际上还是围绕着如何能够选到更能够带来良好绩效的人这个出发点来产生的一种想法。 从胜任力来说，它的主要思想是要能够区分出来业绩优秀者和业绩平平者，按照它的定律所有能够用来区分优秀业绩和一般业绩的内容都可以叫做胜任力。所以胜任力是一个大筐，什么都可以往里装。它的一个准则就是它只要能够区分出来，他的业绩优秀，他的业绩是一般的，就可以了。 后来有人在此基础上又进一步提出了能力辞典，关于能力问题我们国家是最乱的，理论研究上也是最乱的。你说什么是能力？一着急就会说什么 执行力，领导力，就业力。反正只要一着急，这个问题一突出就写出来，加一个“力”。他把到底人们有什么能力，基础能力有哪些，什么样的能力组合适用于什么样的岗位，《才能鉴别》这样一本书里面写得很好，国内很多人在模仿他的方法在做工作。 从它的定义上来说只要能够区分出业绩优秀者和业绩平平者东西都可以作为胜任力的话提出了所谓的冰山理论，包括知识的层面，技能的层面，能力的层面，越往冰山以下他就认为对绩效的影响越大，我们所能看到的仅仅是水面上的东西。比如说他的学历，职称，我们都能看得到但是水面以下的东西我们看不到。他认为这个东西对未来的绩效影响很大。我认为他这点说得非常对。 胜任力的理论在这个方面我认为并没有犯什么错误。但是在接着下去做的时候就会发现好多问题了。比如说冰山以下到底是什么？说不清楚。迈克莱蓝也没有说清楚。他说了自我概念，自我概念是什么？个人潜质到底是什么？他也没有说清楚。所以给我们操作过程当中也会带来很多的困难。这正是迈克莱蓝理论的价值所在，但是在这个地方他却没有说清楚。究竟冰山以下是什么，我们如何找到和发现冰山以下的内容。那是巨大的贡献，是我们做人力资源工作者的巨大贡献。 我想谈一件事情，我们最近正在做一个项目。这个项目是中央国家机关公务员发展状况评估。我们知道公务员现在是国考。热的程度已经有点不正常。凡是关于公务员考试的事情都是社会敏感的问题，大家非常关注考试是不是公平，考试是不是把真正能够为老百姓做事的人选到了公务员的位置，有没有高分低能的情况？有没有性别比例的差别？有没有不同学校，不同专业的差别？这些东西对他最后的成长有什么样的帮助，有什么样的影响，我们正在做这个事情。 我们到某一个部委调查。人事司的副司长跟我讲，他说能够到我们部来的人都是百里挑一。你想77：1，那是一个平均数，要是到中央国家机关的可就不是77：1了。我们院招5个博士还来了50多个人，中科院化学所科研处招一个行政管理人员要求博士毕业，结果来了100多个博士。中央国家机关部门更是百里挑一，千里挑一。你说他们能力差吗？素质差吗？应该说他们能力都不差，素质都不低。但是若干年后他们的发展确实是不一样的。有的人就发展得比较好，有的人发展的就比较缓慢。 司长对我提到了这么一个词，“职业适应性”。我们有些人能力很强，但他不适应这个职业。他的行政能力，语言表达，逻辑分析，空间想象，这种能力都非常强，但是他不适合公务员这个职业。所以我认为职业适应性是一个比目前我们操作的岗位胜任力更加有意义的一件事情。当你单位在招聘人的时候，你要想到他适合这个职业吗？或者说他是干这个事情的料吗？他是不是为此而生的一个人？他生来是干这个的？ 我举一个例子，广东有一家企业，这个老板跟我说我现在招市场人员很难招。很多人都愿意做文秘，打出一个文秘岗位来会来很多人，我的选择面很大。文秘没有压力，风吹不着，雨淋不着，环境比较优雅，让人感觉比较好。销售就不行了，很难招。这个老板招了几次都招不到。后来他说我改变了，我就不招了。什么好招？文秘好招我就招文秘。这一下来了很多文秘，实际上我是想招销售人员。我在这些文秘当中发现具备做销售人员潜质的人，甚至可能连他自己都没有感觉到会成为销售高手。我在半年之内就会把他们变成销售业务的骨干。这个老板他懂得职业适应性的道理。 我跟我们这位司长探讨，我说有几类人不适合做公务员。个性太强的不适合，个性适合的搞创作，当记者，搞文艺，你没有个性还不行呢。经营意识太强不适合，对赚钱很敏感不适合。人家说当了公务员你就不要想发财的事情。你要想着法太的事情可能就要出问题。因为你掌握的是公权。创新意识太强的人不适合，你考进来了老要创新，领导让你这么干，你非要拧着干，说要创新，不行。大家接着会说了，如果这样选择公务员，政府如果都是这样的公务员怎么能够把我们国家的经济搞好？我们还需要有创造性吗？这个问题问得好。公务员考录解决的是主任科员以下的初级公务员，高级公务员需要有创新力，创造力，对经济的敏感是高级公务员。像现在的卫生部部长是医学方面的专家。科技部的部长是汽车行业的专家。这个行业这个角度进去。 我想跟大家讲的是职业适应性比我们现在所做的岗位胜任力更加有意义，尤其是对于企业的人才选拔，我们在进行人员招聘的时候，我们就要分析这个职业对人的要求是什么。这个职业而不是某一个岗位。我们一提胜任力就是岗位胜任力，实际上职业适应性对我们未来的影响更加深远。 对于年轻人来说，我认为最大的激励是职业前程的激励。哀莫大于心死，一个人看不到职业前程，你给他月薪5000，8000，会有创造力吗？不可能。因为他根本就不是干这个的。天生我材必有用，天生我材就是职业适应性，这个适应性需要用人部门，选人部门去发现。 我见过一些公务员，包括税务系统的公务员，人很羡慕的，认为能够到税务部门当公务员多好啊。我在广东省国税做调研的时候，有些公务员说干这个真没意思。有不少人有这样的一种想法，他可能搞好公务员工作吗？不可能。所以我说职业适应性是一个非常重要的问题。 一般来说胜任力的构建是按照这样一个步骤出来的，这里就会发现很多的问题。第一步，定义绩效标准。既然你说胜任力是把绩效优秀者和一般者区分开来的标准的话，首先要明确绩效标准是什么。比如说什么是一个好校长？什么是一个好领导？这个好的标准是什么？这就是我们定义的绩效标准。而这个绩效标准在不同的单位，不同的人眼里很不相同。有的领导急功近利，他就说不管黑猫，白猫，不管什么办法赚来50万，100万就可以，他搞指标分解。你这个部门必须完成50万，怎么完成不管。他的绩效就是完成50万，60万，这是我们的绩效标准吗？我认为这只是绩效标准当中的一小部分。 最重要的是怎么能够体现企业竞争力的提升，市场的扩大。从这个角度上整体谋划，战略谋划，然后在这个下面看什么样的人适合在什么样的岗位上。所以绩效标准就容易出这样的问题。 我们接着挑选校标样本，这是胜任力模型在实际操作当中又会遇到的问题。比如说我们单位，中国人士科学研究院要来制定一下科研管理处处长的标准。这个标准怎么建立？我们人科院就这么一个处长，就这么一个校标样本，怎么提取胜任力？实际操作不是这样的。 实际上是这样操作的，我们要选一个好的科研处处长，特别是搞科研的，科研处处长的岗位非常重要。科研处处长这个岗位的要求是什么？组织对他的要求是什么？他在我们院的工作有一个什么样的特点？你就要了解。可是我们很多单位现在没有这个东西，比如说有很多单位在搞公务员胜任能力。公务员职务分类都没有搞清楚谈什么岗位胜任力？基础都不存在。我们就是这样了，作为科研处的处长要有科研规划的能力，你要有沟通协调的能力，同时你要思维敏捷，思维清晰，懂得科研管理一些规律，而且性格还不能是一个纯粹搞科研人的性格。搞科研人的性格特点是聚焦式思维，而科研处处长要面对很多很多，是一个面性的思维。他需要活泼，需要泼辣，需要跟人打交道。 我们看在我们人科院符合这样类似条件的有哪些？大概有5位具备担任科研处处长的资格。这5位里面哪一位最合适？他就应该是科研处处长的人选。我们实际操作就是这样操作的，再通过民主测评，干部的一些程序考核。 我们这个处的处长在预先选拔的时候有一位领导问我，你觉得哪个人适合于做科研处处长？他首先征求我的意见。他说你能不能做科研处处长？我说我不能，干不了这个。科研处事无巨细，立项，评审，很杂很杂，我干不了这个事情。科研管理可能还要得罪人，验收不了，科研项目没有进行到一定程度不能给他发钱，这些地方都可能会得罪人。我说我不是干这个事情的人，你得明白自己是干什么的。我说某某某他可以干这个。这就是胜任力的判断，职业适应性的判断。至今他依然是我们的科研处处长，而且他做得还是比较好的。我们领导对他还是比较满意的。这就是岗位适应性，职业适应性，校标样本有问题。 现在我们老在说要通过BEI访谈是胜任力模型建立的关键基础。但是所谓关键事件访谈法在实际操作的时候很多单位，我看到的胜任力报告他们并没有揭示出这个职业对于人最本质的要求。所以并没有达到冰山以下的素质揭示的功能。 这是美国的评价标准，中国的一些研究，这是华为1999年做的胜任力模型，他把研发人员的优秀品质归结为六个方面的内容，包括定义，评价等级、行为标准以及相应的案例。华为99年就开始做了。我看 的华为的报告，还是一个比较接近于操作的报告。 现在有最大的问题是投入大，胜任力模型投入大，效果存在很多问题。如果我们要有所选择，一个是职业适应性的判断。 我发现很多单位花了大量的精力和金钱在建立不同序列的岗位胜任力。我认为这是国家要担负的责任，行业应该担负的责任。我们都让一个一个的企业在建立你的胜任力标准符合国家标准吗？英国的NVQ是90年代开始做的，它就很好的解决了这样一个胜任力的问题。英国在99年的时候发现他的劳动力不能适应英国经济结构调整的需要，由此建立引发英国国家资格建立。也就是在这个前后我们国家颁布了我们国家的职业法典。这里分行业，分能力单元进行职业能力的标准。这是国家要担当的责任，不能让一个一个企业建立专业技术人员的标准。他没有这样的能力，他建立起来标准不能符合行业先进水平的要求。 以人为本和以绩效为本的问题。以人为本关注的是你是干什么，以绩效为本关注的是你能给我出多少活。这两个角度是不一样的。生产力的源泉在我们每一个个体身上，每一个个体要清晰自己的职业倾向是什么，自己是干什么的。有人说我是为医而生的，有人说我是为教师而生的，我这辈子就是干教师的。他就找到了自己的职业定位，他才能够有良好的绩效。 我们总才谈岗位胜任力，可是有一点，你这个组织的胜任力在什么地方？如果说你的组织缺乏一个正确的战略，缺乏一体化的管理体系，缺乏激励创新的一些机制，你就开始搞岗位胜任力，这就是我们人力资源没有跟企业的经营战略一体化的结果。有些人事部门热衷搞岗位胜任力，但是你们这个单位连战略都不清晰，未来规划都没有搞什么胜任力？根本就不要搞，无源之水。 我们有几个讨论，也有几个建议。 你要分析一下你的组织状态是什么样的状态，你的领导人的状态是什么样的状态。然后再说你的岗位胜任力的问题。然后我们要更多的关注职业适应性。国家在行业，特别是专业技能人员的职业标准方面应该担负起更大的责任。温家宝前年有一个批示，我们是资格太多，考试太滥。有些资格单位把它变成牟利的工具，而不是真正来自于实际的需要。它成为了一个圈钱的工具。你的职业资格失去了公信力。 英国的NVQ是怎么搞的？他是这样做的，我需要学什么，包括我要学什么课程，这个学校应该有什么专业设置，这是要由雇主委员会进行专业的认定的，有专门的第三方认证机构。学校是站在教育的利益角度设专业，这就是我们没有做到一体化。然后我们有国家标准，而且国家标准跟教育培训机构，商业运营机构能够很好的配合起来，形成各得其所的利益链，价值链，使得学生学习的同时就能获得老板需要的技能。所以他出来的人老板就需要，而我们现在不是这样。 我们要从实际出发，不要浪费我们的钱财。要从职业适应性角度，从组织战略角度切入来看职业的发展。这样才能够把我们的人员选拔任用，考核评价做得更好。（注：《胜任力变革体系与重构---从职业适应性和组织战略角度角度考量岗位胜任力》由2009人博会秘书长 王艳锋，根据董老师现场记录整理编辑后发布。）
