爱华网杨思卓：“非常领导”的一个重要特质是领袖精神。经理人素质最适合常态管理，企业家精神更适合非常管理。那么，当金融海啸突如其来，经理人能力难以为继，如何利用危机崛起的领导智慧成就“非常领导”？
价值中国：《非常时期非常领导》，这是个非常文学化的表达，这两个“非常”的含义具体是什么？
杨思卓：“非常时期”，是指企业面临外部环境急剧变化，企业面临很大危机的时候。当企业内部和外部出现突发事件或者处在根本性变化的特殊阶段就是非常时期。和危机的概念还不一样，危机大部分指的是外部的变动，或者说环境发生了变化，但非常时期有时内部也发生了变化。2008年经济危机爆发，加速了人们对中国企业发展模式的反省和变革的渴望，倒逼着企业进行主动或被动的自我变革。在经济危机背景下，企业粗放型管理的危机提前爆发。融资困难、人民币升值、原材料价格上涨、人力成本增加、环保和产业政策调控压力增大……这些因素在不断削弱中国企业的竞争力。中国企业随着新一轮经济周期进入下一个“严冬”。 在这样一个时刻，“非常领导”是相对于正常情况下，企业平稳经营时对经理人的一般标准。常规时期，更多的是“管理”，非常时期更多的是“领导”。就像2009年1月，当丰田公司71年来首次面临亏损，丰田公司“大政奉还”，作为丰田创始人丰田喜一郎的孙子，丰田章男重掌丰田帅印；2009年2月，联想集团创始人柳传志复出担任联想集团董事局主席；原本宣布退居二线的台湾首富、鸿海董事长郭台铭，暂缓集团接班计划，公开宣布重披战袍，带领多台高层亲访客户等等。这些例子都说明，当金融海啸突如其来，经理人能力难以为继。只有比群体看得更高的人，才能领导企业走得更远。 价值中国：一般的经理人为什么无法做到“非常领导”？ 杨思卓：“非常领导”的一个重要的特质是领袖精神。经理人素质最适合常态管理，企业家精神更适合非常管理。每个人都有自己的特征，有的人适合常态管理，有的人适合非常管理，这就是自身定位的不同，敢于挑战制度，敢于挑战自己。企业家精神是善于解决问题，不遵循成法，能够灵活转变角色和方式。 价值中国：领袖精神和经理人精神是完全泾渭分明的吗？在特殊的时点上，经理人精神有没有可能向领袖精神转化？非常领导是可以锻炼或者学习出来的吗？ 杨思卓：我认为领袖精神并不是每个人都可以具备，很多要看先天的素质，比如性格。能将二者结合在一起的，并不是每个人都可以的。 以前在干部管理上强调六维领导力：即持续成长的学习力、多谋善断的决断力、整合资源的组织力、带队育人的教导力、达成绩效的推行力和凝聚人心的感召力。其中，学习力是关于如何摄取、吸收、转化知识，是“输入”问题；教导力，关注如何应用知识、技能，是输出的能力；决断力是关于如何思考，执行力关于如何执行；组织力，主要在于整合资源，会使用组织、制度、流程等硬件资源。感召力是领导人个人的号召力、个人魅力、企业文化等软性资源。在非常时期，非常领导需要具备这六种领导力的组合力量，才能引领组织达到目标。通常情况下，这六种力量，每位领导者都存在不同方面的强和弱。所以，需要扬长避短，六力合一，并在不同时期进行不同程度的侧重，才能推动企业从优秀到卓越。而且，一般情况下，充分发挥长处比试图弥补短处的效用更大。 但总体来说，非常领导是可以学的，像西点军校的实践就证明，即使没有天赋，经过训练和修炼，照样可以成为卓越的领导者。只不过没有天赋的人，需要后天更多的努力。三分靠天赋，七分靠修炼。 价值中国：怎么发现有这些特殊领导才能的人，可否量化？ 杨思卓：一方面可以观察，另一方面有一些素质测评工具。比如问卷，可以测出你的学习能力。而你的教导力可以通过下属的反馈和表现反映出来。价值中国：您在这本书中分别提到三个具体的非常——非常模式、非常韬略、非常团队，为什么你认为这三个是“非常时期的非常领导”的表现？他们分别在“领导”工作中发挥什么样的作用？
杨思卓：这实际上是回答了“非常时期的领导需要干嘛？”这个问题。非常模式，在非常时期需要超越竞争，这样竞争的效益是最高的。在今天错综复杂的经济赛场上，企业不仅要抢先开跑，提高速度。更重要的是，要在不违反游戏规则的前提下，找到你可以占优的捷径，创新你的商业模式，更加轻松、更加快捷地获取商业利润。要想获得新生，必须重新定义自己。举个例子，当国美苏宁这样大的家电卖场还在拼命增加店面的数量和覆盖率，大打价格战时，网上销售家电的企业却脱颖而出。为什么国美、苏宁这些大的企业不能用这种新的模式？因为他们旧有的优势很难放弃和转换。而对于尚弱小的家电企业来讲，这种新的模式使他们在这些大的家电企业的夹缝中找到了自己的生存空间； 非常韬略，提升非常威信。非常时期，领导者要有高明的视野和掌控企业的智慧。西方管理以职业经理人的管理为主，东方管理更多的是以帝王之术为主。现在来看，东方和西方的管理理论开始融合。在企业管理中，权威、制度、人事、技术和心智组成了企业家掌控企业的五个智慧方略。其中，最根本的是心智的改变。所以，结合利害驱动、规则的引导、人力的调配和方法的改善，重点进行心智的改变。掌握这五个方面的方法，企业家就可以得心应手的改善。 非常团队，因为无论企业在任何时期，企业最大的财富在哪里？都在我们的团队当中，更何况是在非常时期。伟大的领导者都是团队财富的缔造者。这里也有一个例子，比如在经济危机爆发之后，很多企业开始大量裁员。但是有的企业反其道而行之，利用订单减少的时间，进行员工培训，一边等待经济的复苏。待经济情况好转时，企业不仅不用发愁怎样重新招到合适的人，而且原有的员工不仅职业素质大幅提升，对企业的忠诚度也大大增强。这里，就需要企业领导者高瞻远瞩，有足够的魄力和凝聚力。 价值中国：让你给“非常时期的非常领导”总结几个关键词，你会总结什么？ 杨思卓：我认为是转型、超越、驭人、育人。 首先，非常时期，战略的核心在于理性调整。当市场环境发生巨大变化、企业无法进攻或者进攻难度比较大的时候，就要调整策略，重寻战机。掌握生存智慧、专转嫁经济危机，发掘利润空间，提升运营效率，交互利用资产，剥离亏损单元，借助政策救援，创新商业模式。转型需要大智慧。 超越，相对于传统的外源性优势而言，企业要在可持续发展指引下，进行自我创新。从产品竞争跨越到模式竞争。在战略模式、市场模式、运营模式、管理模式和执行模式上都重新定义自己。
驭人，在目前的非常时期，非常领导大可不必拘泥于人力资源的制度，要将原则性和灵活性有机结合，从而发挥人才最大的效益。要做到驭人有方，就要做到用人有道、容人有量、选人要强，同时刚柔并济。用人有道，就是发现和着眼于人的优点和长处，量才适用，力求最佳、最合理的人力资源配置。同时，还要善用人短；容人有量，面对下属微小的失误，要分清主次，既顾全别人面子，又保证企业利益。同时，还要敢于使用能力比自己强的人，给他人创造机会，这样才能激发下属的创造才能和加深对企业的忠诚；选人要强，尤其是对接班候选人企业一定要对其综合素质进行全方位、长时期的考核和评定，不用则已，要用就用最强的。 育人，一个好的管理者，要在市场上抓住目标客户，在内部抓住目标员工，两手成一体。企业要想走得远，首先就要选择与有双赢理念、有工作乐趣、有互补能力和成长潜力的目标员工一起走。但是，每一个目标员工又都是有差别的，领导者选人的时候起码要要求每个维度都达到一般，最好有一个维度是良好或者优秀。在选择到合适的人之后，企业要注重锻造员工的行为习惯，才能打造钢铁团队。非常时期，是培养员工行为习惯的特别时机。企业要坚持以绩效为中心，在定向、自律、动能和合作四个维度上培养员工慎重选择、执着最求的习惯；乐对小品，做成精品的习惯；寻找方法，不找借口和感恩他人，回报组织的习惯。 价值中国：领导者的最主要的日常工作是什么？ 杨思卓：我认为在领导者最主要的日常工作是学习和教导。这也是杰克·韦尔奇在接受央视采访时给CEO下的定义。我非常认同。
