爱华网重要的位置太多，而合格的人太少，这是许多发展快速企业的共同心声。就曾有位CE0无奈地说：「我们手上有大约三年份的案子在等着，但就是找不到人来领导团队。」为什么公司找不到适合的领导人才？管理阶层中，每个人的优势、劣势在哪里？如何培养自己的人才库？问题究竟出在哪?
美商惠悦企管台湾分公司人才资产副总经理暨首席顾问黄郑钧指出，「领导阶层不清楚公司的策略方向，甚至领导团队对公司未来发展没有共识，以致不知道如何延揽或发展适合的人才。」因此，要找到「对的人上车」，就必须先弄清楚公司需要什么样的人才，黄郑钧建议先从「策略厘清」开始着手。
◎厘清策略目标：找出核心能力
不论是外部顾问或公司的HR部门可透过与领导团队的策略访谈，来厘清公司的使命、愿景、核心价值、以及三或五年后想要达到的目标，甚至团队成员(如副总或各事业单位主管)对公司未来方向的想法。
根据黄郑钧的观察发现，有些公司从事业单位到整个公司目标的连结是非常薄弱的：有时是因为总经理一句话，下面的主管没有再做进一步的确认，自行推测而造成彼此认知上的差异。透过团体访谈或共同参与讨论的方式，不仅可建立全员共识，对于最后的结果也有较强烈的参与感。
◎检验核心能力：找出行为标准
所谓「核心能力」是指「从今天到三年后，公司最重要的能力。」黄郑钧指出，因为每家公司的策略不一样，所具备的核心能力也不尽相同；假设A公司的竞争优势是「低成本」，这时就要再进一步分析「未来三年，A公司要再做什么、在哪些部分再使力，才能维持成本上的持续优势?」一步步抽丝剥茧，找出A公司的独特竞争优势与关键成功因素。
接下来再从这些元素里架构出公司的核心能力项目，也就是「要落实策略最重要的核心能力项目到底是哪些」；这些项目基本上是每位员工都要具备的，只是每位员工会依照他的层级、对公司贡献方式的不同，而有不同的标准。
像总经理、副总是透过策略规划来订公司未来的策略做出贡献，他不需要做到执行面；部门经理可能是透过管理这个部门、透过领导来为公司做贡献；专业人员是透过独立运作、透过专业来做贡献。
核心能力项目找出来以后，还要去定义这些项目在公司里代表的是什么意义，比如「团队综效」，在B公司的定义是「在公司内部一定要分享信息，真诚沟通，并且充分合作来创造最好的结果」。由于每位员工对公司的贡献方式不一样，因此「分享信息、真诚沟通、充分合作」，对副总、经理、资深专业人员或是一般员工，行为评量的标准也不一样，这些都必须清楚定义出来。
行为标准出来之后，员工才能清楚知道「如果现在是专业人员，我希望两、三年后可以做到单位主管，我也知道公司对单位主管的行为标准是哪些，作为我学习跟晋升到上一个层级的准备。」
◎建立评量中心：找到关键人才
订出行为标准模式，HR部门便可以根据这些标准找出关键人才、建立「人才库」。假设C公司目前在副总层级之下有20位经理，那这20位经理，到底哪些人是我想要培养成为副总或是事业单位主管的人才？我要怎么知道他们目前的状况，然后根据每个人不同的需求来提供协助？
黄郑钧指出，「惠悦是以一套评量中心方案(Assessment Centers)，透过行为事例访谈(Behavior Event Interview)、团体活动、小组讨论、简报等评量活动，来了解受评量者目前所具备核心能力的程度。」做完以后，每一位受评量的人就会有他的评量报告，包括当事人的强势、弱势，然后在每一项能力上面会有很明确的陈述说明。
评量中心只是其中一个评量方式，另外可能有领导风格的评量、360度或270度、180度的评量，在过程中还会询问当事人对职涯发展的想法；从这多方面的回馈，当事人在这项能力上的得到的评量，其实是会相当客观的。
这样评量出来之后，公司就能清楚这20位主管中，哪些人是「马上可以晋升」、哪些人是「一年内有机会晋升」、或是「还需要一、两年的时间」，接下来再针对这些关键人才每一年的发展订出接班计划，才能让公司的领导人才不余匮乏。
公司应该先认清自身的「核心能力」，即「从今天到三年后，公司最重要的能力。」接下来再架构出公司的核心能力项目，也就是「要落实策略最重要的核心能力项目到底是哪些」
