爱华网据AMT咨询的不完全统计，我国目前数万家企业在ERP系统应用中，按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%- 20%；没有实现系统集成或实现部分集成的占30%-40%；而失败的却占50%。以至于一段时间有种说法：ERP系统，好看不实用。难道ERP就只是一只画饼吗？究竟是什么给ERP披上了一层厚厚的迷雾呢？
AMT咨询在服务客户的过程中发现，不少的企业在ERP应用过程中没有提前或同步实行业务流程重组（BPR），有的企业即使实行了BPR，但由于方法不当，深度、范围不到位，也未能实现预期目的。未实施BPR或实施BPR不当成了ERP项目失败的一个主要因素。
为什么在实施ERP的同时，又必须同时实施BPR呢？
前文说过，ERP不只是一个软件系统，而是一种基于信息技术的全新的现代企业管理思想和方法。因此，在ERP的应用中就要体现这种全新的管理理念，对传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而使得企业的经营方式与这种理念达到完美的和谐。
然而，传统的企业经营是基于人力手工运作的一套业务流程，有着金字塔状的组织结构，各职能管理机构重叠、中间层次多。特别是我国的许多国有企业，还没有完全从传统的计划经济经营方式转变到市场经济经营方式上来，他们的管理方法和管理手段也很落后。而ERP是从国外引进的一种运行于典型市场经济模式的系统，与国内企业的经营流程有着很大的区别，这就要求企业在应用ERP之前，首先要进行业务流程的重组，按照ERP的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造。其实很多成功实施ERP的企业，其效益的提高，一方面是来自于ERP软件本身，另一方面还得益于业务流程重组。
另外，ERP软件的应用改变了我们传统的经营管理方式，它将企业的经营管理活动按照其功能分为像采购、制造、分销、财务、人力资源管理等几大模块，它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新的安排，以保证ERP功能的实现。
从根本上讲，企业应用ERP的目的在于改善企业的经营管理，提高企业经济效益。而对任何企业来说，在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不能够首先对这些不合理的流程进行彻底改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变，则ERP实施的效果必然不尽人意。
可见业务流程重组是企业成功应用ERP的一个重要的因素。
那么国内的企业该如何进行业务流程重组呢？
关于这个方面的研究有很多。其实从根本上说，业务流程重组是一种独立的管理思想，它是企业为了适应市场的变化而进行的经营结构与经营方式的调整与变革，是“对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计”。业务流程重组关注的是企业的业务流程，因此一切的“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。
在ERP项目中，BPR的实施方式总体而言可以分为两种，一种方法是根据成熟的ERP系统进行业务流程再造，即按照ERP系统各个功能模块的划分，将企业本身的业务流程进行相应的设计和配置；另一种方法是先设计好企业内部的业务流程，然后根据这些业务中的各职能部门，选择相应的系统模块，再进行无缝集成。
对于前一种方法，它的优点在于可以吸收现有业务模式中的先进管理思想和管理理念。因为大型的ERP软件在市场中日渐成熟，各功能模块的运营模式和流程关系在很多企业中得到了实践的证明。但是它的缺点在于，有的企业在实施的过程中可能需要进行较大的经营结构调整，从而容易对企业的正常运营造成很大的震荡，由此造成ERP项目失败的例子在国内的企业中也曾出现过。
对于后一种方法，企业在上马ERP之前，先对企业的主要业务流程进行再思考与再设计，这样做的优点在于可以按照重组后的业务流程实施具有针对性、客户化的ERP（ERP Customization）项目。企业可以从某一家ERP供应商购买所有需要的系统模块，也可以在多个软件供应商中选择“单项最优软件”（best-of-breed applications）进行集成，这样既满足了自己所需，又可以实现各个系统模块的软件优化。但这一方法的缺点也很明显，主要是各个独立模块进行集成的难度大，时间长，伴随的风险也就随之上升，另外还会增加系统集成服务的费用。但随着单项最优软件的供应商合作意向的加强，他们可以改进各自的系统框架，以减少集成和实施的时间与成本。
因此在ERP项目过程中，BPR的实施需要权衡企业在各种方法中的利害关系，根据实际的需要加以综合运用。
