爱华网新员工首先要接受营业、会计、设计、采购等业务的培训。如果能顺利记住，就会被认为有能力，等他成为老员工后就会向下一个新员工教授同样的东西。就是说，这是一种原样继承旧有的工作方法，这是很不幸的一件事。即使记住了业务，被记住的大部分业务也都是能被电脑或机器人代替的。而且，如果这些人被指出工作方法有问题的话，他们就会感到像自身被指责一样拒绝应对。例如，记住会计业务的人，当被人说“会计，只要会使用电子会计软件‘Quicken’，连外行也能操作，是否有错误，也能通过AI（人工智能）检查”时，他就会觉得“这人真浑蛋！” 对于能记住业务的人来说，转换方向是很恐怖的一件事。因为那可能暴露自己的落后之处。因此，被人说“你要改善一下”时，他们就会说“我会加快速度的”，或是“我会加倍努力的”，然后仍然按照原来的方式，仅是依靠速度来决定胜负。上层经营者对员工也仅是在速度方面给出要求，他们会大张旗鼓地说：“大家要是这样下去的话，我们公司就会不行的。要更加努力啊。”当被问到哪儿需要努力这样的具体请示时，他们只会说“一切都要加速进行”。但是现在日本公司后退的原因，是最初就弄错了前进方向。例如，要是能在劳务费只有日本二十分之一的中国生产同样的东西的话，那么在日本国内成本便宜的地方生产就没有任何意义了。也就是说，掌舵的舵手要是有问题的话，全速前进只会朝着错误的方向渐行渐远，会更早碰壁。总之，日本的企业人士没有考虑“问题的根本在哪里”的习惯。所以，在日本公司的组织结构中，感觉不到有问题，感觉到时也不说。潜意识中会觉得“这样下去是不行的”，可是又害怕一旦说出来就变成了事实，所以就不说了。没有能喊出“我们改变前进方向吧”这样的人。比较容易理解的例子有“SOGO”、“麦凯乐”，或是陷入危机的“大荣”。销售业在这10年间取得显著变化，客流量（营业额）不由位置（选址）决定，然而这3家公司却认为位置决定一切。逛街吃饭的人不断增加，而且花费10年时间通过了大规模店铺法，他们相信，只要能在车站前的一等地带开店的话，就肯定会迎来商业的繁荣。然而实际上客流量已经和位置无关了。即使是在站前，门可罗雀的百货店或超市也很多，而像“Don Quijote”等那样，即使是在偏远不方便的地方，顾客也会蜂拥而至。位于东京车站正中心的“大丸”没有成为当地最受欢迎的商店，从这一点来看，就不需要再多说了吧。现在销售业的KFS(key factor for success=成功的关键)急剧地改变了。那么，新的KFS是什么呢？那是用最便宜的价格买到世界上最好的东西的筹措能力。在这个领域内有压倒性优势的是法国的“家乐福”和美国的“沃尔玛”，他们强大的秘密就在于网络上的B to B（trade exchange）交换贸易。例如，“家乐福”经营的交换贸易网上有十万家以上的供货商，从中筹措最好最便宜的货物的能力就是“家乐福”强大的源泉。|www.aihuau.com|22与此相反，日本超市的改善方法最多就是加快速度，或者自己的价格也下降两成，或每两年进行一次店面改装，只是进行这些看不出变化的营业努力，或只是一点点削减成本，核对决算结果。可是这些就像是海市蜃楼，自己公司内部的构造成本不断增加，很快就恢复原状。为了取得出色的改善成果，就必须掌握“家乐福”或“沃尔玛”那样的筹措能力，而且必须是依靠电子交易、在世界上最合适的地方找到最好最便宜商品的能力。但是，日本的超市即使导入了电子交易系统，因为不改变业务做法，最终导致系统投资部分成为了增加的成本，因此，既没有得到全球化的筹措能力，也没能改善体制。现今日本企业面临诸多严重问题。为了从这种胶着纠结的状态中脱离出来，就要转换方向，运用更好的战略代替方案，然后果断实行下去。正因为这样，能够找出通往那条道路的PSA就再次变得重要起来。13迅速理解PSA的“三个原则”和“三个步骤”如何不被表面现象迷惑，找到真正的解决方法呢？必须迅速理解PSA的“三个原则”和“三个步骤”。131PSA的原则1：要有所有问题都能解决的强烈信心PSA的前提是“所有的问题都能解决”。英语中有一句话叫做“Self Full-filling Prophecy”，翻译成日语，乐观一点讲就是“正如我所说的”，悲观一点说就是“自掘坟墓”式的自我暗示。日本人遇到问题时总是很快就会说“没办法”。可是，说了“没办法”，就意味着承认问题无法解决。想到“没办法”那一刻，思维就停止了，能解决的问题也变得无法解决了。要想掌握PSA，就绝对不要说出“没办法”这样的话来。所有问题都有解决的办法。有了这种信念，就会相信事情会变得比现在更好，然后思考、行动。这是问题解决者最应该具备的重要态度。问题的解决存在着一个很不可思议之处，那就是，它与那个人所具备的意愿和眼光的高低几乎是成正比的。优秀的问题解决者，就像撑杆跳高选手去挑战从58米到6米这样大跨度的高度那样，自己设定很高的目标，然后一跃而过。相反，在解决问题上最不可取的就是那种失败者。失败者的口头禅是“没办法”、“不行”。这样的话说上三回，干劲儿就会立刻消失，说上四回，做事的人看起来就像笨蛋，就会牵制他们前进的脚步。
当今日本全国上下都像是“失败者”，节奏非常缓慢，无论是个人还是公司、地方自治团体，大家的眼光都在下降。“日本是不行的”，“没有办法”，“这样下去就会被中国吞噬”，这么说的话，事情也许会变成那样。因为有了这种灰暗的自我暗示，人就会连挑战都无法进行下去。但是，不挑战的话问题是绝对解决不了的。“NIKE”的菲尔8226;南德会长说过这样一句名言：“不进行挑战，就连是否能成功都不知道。”打高尔夫球时，要想让球进洞，不去想把球打到比洞更远的地方是绝对不行的。可是，在当今日本的面前，洞口就在1米处，却使用了三个短打球。陷入经营危机的“大荣”公司也是如此，在寻求政府帮助前，该公司其实可以自己解决一些困难的。为了消除2兆4000亿日元的负债，应该是“Lawson”这么做，“福冈大荣Hawks”和“福冈Dome”以及“希霍克休闲宾馆”3个结合起来自主地拿出答案，可是大荣却毫无行动。结果，大荣公司把能卖的东西全卖光了，债务减少到了1兆日元左右，说是能恢复到年间赢利540亿日元的健全体制，可实际上却没有任何效果。用540亿日元的年赢利偿还1兆日元的债务需要20年以上的时间，花费这么漫长的时间，市场还会等你吗？日本万事都是这个样子。无论是销售业还是建筑业、银行业，最后都是身无外物，只有等死一条路。《新闻周刊》上刊载过“起死回生的公司”这样的新闻，确实是这样。没有解决问题的意愿，“没有办法”，“没有应该采取的措施”，这么想着，什么也不做，所以事态变得更加恶劣，人也越来越不想干任何事，就这样一点点倒下去。这就是日本的现状。132PSA的原则2：经常考虑“what、if……”用PSA试着考虑一下：“如果有答案的话，那么答案在哪个范围呢？是什么样的感觉呢？”也就是说，要设定“what、if……”这样的问题，就是“如果情况是这样的话，怎么考虑（或者行动、反应）好呢？”换言之，形成思考“what、if……”的习惯是PSA的基础。133PSA的原则3：不要把原因和现象弄混以我的经验来看，通常五成以上的肥胖原因只有一个，可能你会觉得原因很多，可那只不过是一个原因以不同形态出现而已。抓不住原因和现象区别的人，就会说“问题太多，没办法解决”。而且，针对现象一个一个解决还是没有办法。不找到原因是绝对解决不了问题的。在日本，QC（质量管理）、TQC（综合质量管理）、ZD（零缺陷）运动、或者VA（价值分析）/VE（价值工程学）盛行的时候，缺陷产品出现的原因会追溯到上游，找到源头、消除缺陷产品，就会干净利落地解决问题。
