《问题解决力》上篇2本书的教材布局和学习方法(4)



不要把原因和现象弄混

以我的经验来看,通常五成以上的肥胖原因只有一个,可能你会觉得原因很多,可那只不过是一个原因以不同形态出现而已。抓不住原因和现象区别的人,就会说“问题太多,没办法解决”。而且,针对现象一个一个解决还是没有办法。不找到原因是绝对解决不了问题的。

在日本,QC(质量管理)、TQC(综合质量管理)、ZD(零缺陷)运动、或者VA(价值分析)/VE(价值工程学)盛行的时候,缺陷产品出现的原因会追溯到上游,找到源头、消除缺陷产品,就会干净利落地解决问题。

例如,某个工厂面临这样一个问题:无论检查多么严格,都会有5%的缺陷产品出现。彻底调查原因就会发现,是生产线上方有一个排气口,从那里有灰尘落下,因此把排气口移到别的地方就简单地解决了问题。

像这样,原因一般都集中在一点上,而现象却辐射在各个方面,不使用PSA,就会弄错现象和原因,最终拿出的解决对策却针对错误的目标。

这也就是把现象当成原因,针对现象实施对症疗法,但是如果不修正原因,问题又会以别的形式出现,对此又实施对症疗法。这样下去就会陷入无止境重复弄错对象的对症疗法的窘境里,只是增加成本罢了。

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例如,销售人员缺乏干劲、产品卖不出去这个问题,这时候针对这种典型现象的对症疗法就是总经理到各分店、营业所去鼓励销售人员。大家团团围坐,一起喝酒,说出憋在心里的话后,销售员都情绪高涨了,总经理就会高兴地想:有干劲了啊。然而总经理拜访完所有的分店、营业所后,营业额还是不断下降。期间开始有人提出,销售人员缺乏干劲的原因在于实行的是固定工资,无论你再怎么工作,也没有奖金。“明白了,那营业额多的销售人员奖金加倍!”于是乎,总经理就制定出激励制度。即使这样,营业额还是不断下降。然后,又有人说:“实际上,激励制度下,由于胜者和败者的差别过大,败者就完全丧失掉干劲。”“这可不好,下次大家奖金都加倍”,又回到了固定工资的模式。可是,营业额还是持续下降。此时,又再提出激励制度。可是,无论怎么改变,结果都没有差别,那些有能力的销售人员都辞职了。但是,和销售人员同行时你会发现,他们车的后备箱里都有高尔夫球包,增加的工资都转化成了打高尔夫球的费用、练习场地的费用或是俱乐部的费用。

针对现象多次实行对症疗法的公司全都如此。针对被说成是那个时期经常出现的最大问题的现象制定对策,只会增加成本,其结果毫无成效。

可是,即使在这种情况下,营业额下降的原因也只有一个,最多两个。用PSA探寻原因的话,就会发现几乎都是同一问题出现在完全不同的地方。刚才提到的公司,制造部门拼命工作,两年间已经更新了4次产品,但是销售人员对新产品的认识却严重不足。不只这样,如果再没有发现潜在客户的能力的话,就没有说服客户的技巧。总之原因就是,没有做好销售人员的基本培训。

问够100个问题,问题的原因就会显现出来

 《问题解决力》上篇2本书的教材布局和学习方法(4)
PSA的第一步就是要“问够100个问题”。A和B加起来成为整体,而且没有其他遗漏或重复,这种理论结构叫做“自相不矛盾”。若说人类是由男人和女人组成的话,加起来变成100,问题就不矛盾。可是,要是说人类是由男人和年轻人组成的话,由于年轻人中男女混合存在,就变得自相矛盾。要说哺乳类由人和人以外的哺乳类组成的话,这也是不矛盾的。

但是,这100个问题必须按照非常严密的理论构成。为什么呢?那是因为原因可能就在你提出问题的相反一面。

因此,在最初为找到问题而做的提问中,理论上要求绝对保证这些问题以外再也没有任何问题。

例如,如果结论是“缺乏干劲儿的都是男员工”的话,那么找到男员工缺乏干劲儿的原因就可以了。是东部地区还是西部地区,是学文科的还是学工科的?设定这种问题也可以。但是,营业成绩不好的是女员工还是年轻员工?如果设定这种问题的话,因为有遗漏和重复,即使说出答案,原因也不是这个,很可能弄错对策。135实践step 2:看到问题本质的话,就建立假设初期不计其数地反复进行提问,“整体是100,那么是A还是B呢”,按照这个流程,不是这个,也不是那个,一个个排除,产生问题的原因的范围就会变窄。然后,“应该就是这个吧”,当发现这样的问题时,假设就成立。这是PSA的第二步。136实践step 3:收集能够证明假设的数据,并证实它第三步是,收集能够证明假设的证据,也就是数据、事实,然后根据证据证明肯定是那样。如果被证明了,就能知道使用这个解决方法能解决总计100%问题中的百分之几。在这个证明过程中,使用了“如果A=B,B=C,那么A=C”的理论,最开始就能轻易证明A=C的情况是很少有的。这就是逻辑思考,是问题解决法中最重要的流程。

接下来用具体的汽车销售来说明一下。在汽车的销售上,无论哪家公司,卖得好的人一个月卖8~9台,卖得不好的人卖0台,平均卖4台左右。那么,卖得好的人和卖得不好的人为什么会产生这种优劣之分呢?汽车销售公司有必要首先调查这个问题。为什么呢?因为仅仅是从平均4台变到平均45台,市场占有率就会上升11%,上升11%,在汽车行业里就是革命。因此,要是能把卖出8台车的人的秘诀推广给所有销售人员的话,即使达不到8台,也有可能达到6台,这样就出色地解决了问题。

然而,一般公司不采取这样的方式。经常出现的情况是,解雇销售业绩差的人,给业绩好的人发奖金,但是那只不过是针对现象作的对症疗法而已。即使解雇了卖得不好的人,可能还会有大量卖得不好的人出现。采用新人的话,可能会下降到平均35台,即使给卖8台的人发奖金,最多也只不过能卖出12台。问题不在这,首先,为什么数量会分布在0~8之间呢?这才是最大的问题。为了调查它的原因,需要按年龄、按地域、按经验多少等所有一切的相关函数来进行分析。

和总经理、所长的预期不符时的“答案”

所谓的原因,还有它的原因,甚至还有它的原因的原因,也就是说,在原因的不同深度会产生不同的问题。改善如果不针对最深层次的原因是没有意义的。例如,差别很大是因为经验的多少,卖出8台的人是进入公司10年的老员工,而卖出0台的很多都是新人,这可以看成是跟经验多少有关的函数。如果只是因为经验多少的话,可以扩大教育制度,使新人也能尽快卖出车,这种培训就是解决对策。

然而实际上可能不是因为经验多少,可能表面上看起来是和经验多少有关,实际上可能是因为老员工独占了效益好的区域,而新人被分配到离事务所很远并且不好的区域。地域小,而且往返需要4个小时,所以新人只是去一趟就会累得不行,向极少数客户说完“你好”、“再见”就回来了,结果就会导致车卖不出去。这样的话,原因就不是经验多少,而有可能是地域分配的不公平。

第二步把“地域分配的不公平”当成假设,第三步就必须用数据或事实证明它,也就是说,要调查所有销售人员是否进行了能卖出同样台数的分配。例如,如果每个销售人员都被分配到潜在需要(登录台数)250台的区域的话,那么每个销售人员的市场大小就是一样的。市场大小一样可是结果却不同,那就是个人能力的问题了吧。但是,如果老员工掌握着离营业所近的潜在需要1000台的区域,而新人被分配到了离营业所很远的潜在需要100台的区域的话,那么地域分配就是不公平的。本来销售人员谁都必须卖出同样台数这样的结论,是因为它的前提是地域分配正确,所以不先验证这一点,提问就进行不下去。

验证的结果,要是分配很公平,大家都有平等的机会,那么就必须调查其他的原因。可是,要是分配不公平的话,改善它就可以了。例如,还是那家公司,被分配到潜在需要有250台的地域的销售员,月平均就能卖出4台;然而老员工在分配到潜在需要有1000台的区域却只卖出了8台,而实际上应该能卖出16台。只看8台这个数字会觉得他是个优秀的销售人员,可从他掌握的地域来看,这个人偷懒了,他是厚着脸皮领了奖金。  

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