爱华网"回亿计划"与"三级火箭" 1995年 2月 6日，在珠海巨人集团总部会议室里，巨人"大将"咸集，史玉柱端坐帅位，他严肃而豪情万丈地宣布:从 1995年起，巨人正式开始实施"百亿计划"，实现从大型企业向巨型企业的腾飞。接着，史玉柱将"百亿计划"的总体方案和盘托出:在产业多元化的同时实行产品多元化，以产品多元化推进企业规模化，巨人将全面进入保健|www.aihuau.com|46品、医药、电脑三大领域，推出三大系列产品，一起投入市场。三大系列产品的总体运作思路是:用电脑树立品牌和高科技企业的形象，用保健品快速获利，将医药作为远期发展目标。 1995年完 10亿元， 1996年完 50亿元，到 1997年全面实现企业的百亿产值。 "百亿计划"最早提出于 1993年，当时计划从 1994年起开始实施，到 2000年使巨人集团的资产超过一百亿元。 1995年正式实施"百亿计划"，虽然开始的时间比原计划晚了一年，但实现目标的时间却又被提前了 3年，即要在 1995-1997年的 3年内实现，一年一大步，所以"百亿计划"又被称为 "三级火箭"。史玉柱正式提出了他早已"深思熟虑"的"三级火箭"理论，对"百亿计划"的战略部署进行了具体的阐释:第一级"火箭"， 1995年，以脑黄金做市场导入尝试，积累经验，锻炼队伍，提高品牌知名度，确立巨人在保健品行业的实力地位，为系列产品的品牌延伸和市场规模的扩大创造条件。第二级"火箭"， 1996年，迅速扩大规模，包括产品规模和营销规模。保健品要达到 100多个事业部，市场终端柜台将是琳琅满目的巨人产品专柜，消费者有胃病可以选择"巨人养胃"，家里有厌食的儿童可以购买"巨人吃饭香"，给老人可以送"巨人银杏" ……实行兵团作战，某一个品种不行，另一个产品会产生市场;此市场滞销，彼市场会 长。除电脑软件依靠内部开发外，其他项目一律通过广告向社会公开征集。第三级"火箭"， 1997年，这是"百亿计划"中最灿烂的图景: ①完整 传销和连锁店; ③进入资源领域 片开发等等。然后，史玉柱胸有 竹地拿出了用"三级火箭"实现"百亿计划"的 "三套牌"，详细地算了"三本账":第一套牌是品牌，即无形资产，也是史玉柱的"王牌"。 1994年，巨人品牌的评估价值是 1亿元，随着后期投入的增加和品牌"利息"如同滚雪球般的增值，史玉柱乐观估计，三年后巨人的品牌价值将达到 10亿元。第二套牌是巨人大厦，是固定资产。巨人大厦建设期投入预计是 12亿元，史玉柱乐观估计，大厦落 时价值至少翻两番，即达到 48亿元。第三套牌是个"J子"，第一张是产品，第二张是生产，第三张是营销。巨人产品的布点要做到哪里有居民楼，哪里就有巨人产品，达到网络与产品的互动良性循环，这样企业就能保证快速增长，做到巨型规模。史玉柱将这套"J子"组 "两头在内，中间在外"的经营布局，即产品开发和营销由巨人完 ，生产采取委托加工的形式，与加工厂家合作，三者的比例为 2: 1: 7，即两分产品开发，一分生产，七分营销。市场始终是史玉柱的重点。史玉柱通过这三套牌的数字运算，组 了"百亿计划"的牌局:无形资产和固定资产将占据半数的产值空间，另一半的产值由第三套牌来掌握。这里切不可忽视"J子"中的生产，虽然生产是以委托加工的方式进行的，但史玉柱将委托加工单位的生产产值也算在了巨人的账上。而生产是最能体现工业产值的，投资大，生产人员多，加工厂家越多，这种规模效益越大。因此，巨人的委托加工单位很分散，摊子铺得很大，目的是为了达到巨型产值。这样，三年下来，巨人的资产规模远远不止 100亿元。 "百亿计划"只
是一个大数概念，是超大规模的泛指，而不是仅指 100亿元。史玉柱属于学者型的演说家，条理清晰，逻辑严谨，以理服人，情感不惶不火，像是一种水到渠 的诱惑。他的逻辑就是结论，他的结论就是行动的方向。 "实现以上目标，战略上没有太大问题，如果失败，就发生在组织上。"史玉柱最后总结说。
