大案侦破警示录 《成败巨人》第一章巨人大失败警示录(1)



"回亿计划"与"三级火箭"

1995年 2月 6日,在珠海巨人集团总部会议室里,巨人"大将"咸集,

史玉柱端坐帅位,他严肃而豪情万丈地宣布:从 1995年起,巨人正式开始

实施"百亿计划",实现从大型企业向巨型企业的腾飞。

接着,史玉柱将"百亿计划"的总体方案和盘托出:在产业多元化的同

时实行产品多元化,以产品多元化推进企业规模化,巨人将全面进入保健

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品、医药、电脑三大领域,推出三大系列产品,一起投入市场。三大系列产

品的总体运作思路是:用电脑树立品牌和高科技企业的形象,用保健品快速

获利,将医药作为远期发展目标。 1995年完 10亿元, 1996年完 50亿

元,到 1997年全面实现企业的百亿产值。

"百亿计划"最早提出于 1993年,当时计划从 1994年起开始实施,到

2000年使巨人集团的资产超过一百亿元。 1995年正式实施"百亿计划",虽

然开始的时间比原计划晚了一年,但实现目标的时间却又被提前了 3年,即

要在 1995-1997年的 3年内实现,一年一大步,所以"百亿计划"又被称为 "三级火箭"。史玉柱正式提出了他早已"深思熟虑"的"三级火箭"理论,对"百亿计划"的战略部署进行了具体的阐释:

第一级"火箭", 1995年,以脑黄金做市场导入尝试,积累经验,锻炼

队伍,提高品牌知名度,确立巨人在保健品行业的实力地位,为系列产品的

品牌延伸和市场规模的扩大创造条件。

第二级"火箭", 1996年,迅速扩大规模,包括产品规模和营销规模。

保健品要达到 100多个事业部,市场终端柜台将是琳琅满目的巨人产品专

柜,消费者有胃病可以选择"巨人养胃",家里有厌食的儿童可以购买"巨

人吃饭香",给老人可以送"巨人银杏" ……实行兵团作战,某一个品种不

行,另一个产品会产生市场;此市场滞销,彼市场会 长。除电脑软件依靠

内部开发外,其他项目一律通过广告向社会公开征集。

第三级"火箭", 1997年,这是"百亿计划"中最灿烂的图景: ①完整

传销和连锁店; ③进入资源领域 片开发等等。然后,史玉柱胸有 竹地拿出了用"三级火箭"实现"百亿计划"的 "三套牌",详细地算了"三本账":

第一套牌是品牌,即无形资产,也是史玉柱的"王牌"。 1994年,巨人

品牌的评估价值是 1亿元,随着后期投入的增加和品牌"利息"如同滚雪球

般的增值,史玉柱乐观估计,三年后巨人的品牌价值将达到 10亿元。

第二套牌是巨人大厦,是固定资产。巨人大厦建设期投入预计是 12亿

元,史玉柱乐观估计,大厦落 时价值至少翻两番,即达到 48亿元。

第三套牌是个"J子",第一张是产品,第二张是生产,第三张是营销。

巨人产品的布点要做到哪里有居民楼,哪里就有巨人产品,达到网络与产品

的互动良性循环,这样企业就能保证快速增长,做到巨型规模。

史玉柱将这套"J子"组 "两头在内,中间在外"的经营布局,即产

品开发和营销由巨人完 ,生产采取委托加工的形式,与加工厂家合作,三

者的比例为 2: 1: 7,即两分产品开发,一分生产,七分营销。市场始终是史

玉柱的重点。

史玉柱通过这三套牌的数字运算,组 了"百亿计划"的牌局:无形资

产和固定资产将占据半数的产值空间,另一半的产值由第三套牌来掌握。这

里切不可忽视"J子"中的生产,虽然生产是以委托加工的方式进行的,但

史玉柱将委托加工单位的生产产值也算在了巨人的账上。而生产是最能体现

工业产值的,投资大,生产人员多,加工厂家越多,这种规模效益越大。因

此,巨人的委托加工单位很分散,摊子铺得很大,目的是为了达到巨型产

值。这样,三年下来,巨人的资产规模远远不止 100亿元。 "百亿计划"只

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是一个大数概念,是超大规模的泛指,而不是仅指 100亿元。

史玉柱属于学者型的演说家,条理清晰,逻辑严谨,以理服人,情感不

惶不火,像是一种水到渠 的诱惑。他的逻辑就是结论,他的结论就是行动

的方向。

"实现以上目标,战略上没有太大问题,如果失败,就发生在组织上。"

史玉柱最后总结说。   

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