爱华网庞大的营销网络营销网络并不是三株公司的独创，但是三株把它做到了极致，创建了除中国第一营销网"，将网络的威力发挥得淋漓尽致。三株的营销网络密集地分布在除西藏以外的整个中国大陆地区。鼎盛时期的三株在全国所有大城市、省会城市和绝大多数地级市注册了 600个销售分公司或子公司，在县、乡、镇设了 2000个办事处，各级行销人员总数超过了 15万。有了这张空前 大的销售网，三株对市场的开发真的可谓是做
|www.aihuau.com|9到了除天网恢恢，疏而不漏"，至今仍无人能够望其项背。当年吴炳新有句豪言 除除了邮政网，在国内，我还不知道有哪一张网能比我的销售网大。"这也是后来者无法超越三株辉煌业绩的重要原因之一。三株的营销网络共有四级，在省会城市建立营销指挥部，地、市级城市设营销公司，在区、县设立办事处，乡镇及城市区内的街道办设立工作站。办事处只能负责 10件以下产品的零售、报纸投递和搜集典型病例等工作。作为基层经销单位，办事处要详细登记购买者的情况，反馈给工作站，以调整宣传侧重点。 工作站作为三株营销网络中最基层的一级机构，并不负责三株口服液的销售，主要工作就是投递报纸、组织义诊等宣传工作。实际上就是宣传小分队，一年中要确保报纸覆盖若干次。工作站配有专职企划员和宣传员，专门调查辖区内有多少居委会、自然村，有多少住户，企划员要随时搜集 功的病例上报。义诊及其他形式的促销活动是三株的经常性工作。在城市，几乎每个月都开展义诊，回访病人，结合街道办事处举办流行病常见病讲座，举行病人联谊会等。在农村乡镇则以赶大集的形式开展义诊和现场咨询活动。三株的终端部，除负责整体的营销策划和广告宣传外，还有众多的二级企划员分别负责单一媒介形式的企划工作，如报纸、活动、电视专题片、市场调研等。同时，三株在市场部、办事处及工作站都设有企划员和宣传员，企划员的工作内容之一就是计划本辖区内的报纸如何派发，收集典型病例上报终端部。 1996年，吴炳新正是凭借着这样的一支极其庞大的营销铁军，发动了所谓的夏季、秋季、冬季三大战役，横扫整个中国保健品市场。三株公司大有吞天吐地、一并寰宇的气概。三株的传单、横幅、招贴和标语也贴遍全中国，连偏远农村的牲口圈、茅厕上也不能幸免，这在中国乃至世界营销史上都是一个创举，一个很土但很有效的创举。靠着这样的营销网络，三株一举实现了 80亿元销售额，占当时国内所有保健品全年销售总额的 1/3还多。 "置之死地而后生"的用人策略 "是个猴子，给一棵枣树，让它抱抱;是只老虎，给座山守护;是条蚊龙，给条江河翻腾。"这是三株公司用人策略的形象写照。现代市场营销 功，最重要的保证就是知识力和创造力的充分发挥。因此，人 为企业营销管理中最重要的资源。能够吸引并会识别、使用、培养和提升营销人员的水平，是任何公司想取得营销 功的关键，尤其是对那些通过大规模、高密度方式推广产品的公司更是如此。三株公司一开始就把发挥人的潜能与激发人的创造性放在首要地位。公司发展速度很快，需要大量营销人才，刚刚具备市场经济雏形的社会不可能给三株公司准备好所需的人才，从社会上招聘来的人绝大多数都是缺乏营销 经验的二十几岁的年轻人。三株公司解决这一人才"瓶颈"问题的办法是放手让他们到市场的大风大浪中去锻炼成长，给新手以高职位，让他在市场上创造性地开展工作，不拘一格，让员工充分发挥。同时给以很高的营销目标，在公司内部则形成激烈的竞争机制，甚至不惜"置之死地而后生"。结果，新员工的潜能很快就被激发出来，很多新人进人三株公司后，在短短的几个月里就成长为独当一面的区域经理或中层管理干部，新手潜能的爆发在三株形成了此起彼伏的 大冲击波。这种做法为三株快速造就了大量的人才。这种短周期培养营销人员的做法与当时国有公司的做法大相径庭，国有公司向来认为:即使培养能适应一般营销工作的营销人员，也需要一个较长的周期。三株公司另一个培养人才和激发人才潜力的手段是"内部造神"运动，即在三株内部塑造典型，树立榜样，大张旗鼓地宣扬他们的事迹和业绩，让全公司的人向他们学习。
