华为公司未来战略规划 从战略高度规划未来



ACTO的经营管理(包括组织管理)应从更高的立场来思考和规划,这就是战略高度。

放眼全局,把握机遇,做强做大

中国的人均GDP是3000USD。研究表明,当人均GDP达到和超过5000USD时,市场和消费将出现质的变化。按照中国的发展速度,目前仅比日本低5000万元,今年中国保8%目标应能达成,与此同时日本经济呈现负增长,因而中国GDP总量将在今年超过日本,成为世界第二大经济体。照这样的发展速度,与美国——世界第一大经济体平起平坐或者超越美国,也是指日可待的。

国内推进城市化进程的速度很快,达到40%;近年在社会福利方面的投入加大,社保、医疗等保障体系的加强,在经济刺激政策的持续作用下,社会消费能力将快速增长甚至出现大的变化。

国家在文化、教育领域的投入,对新兴市场的培育和引导力度加大,这些都是利好消息。

反观我们的竞争对手,尽管品牌强大、规模强大、实力强大,但是,从宏观经济环境上看,也会受到诸多限制,例如主营业务和非主营业务之间、高端品牌与低端产品之间、产品创新与利润最大化之间,等等,受到很多制约,也有很多矛盾。

总之,当前和未来的宏观环境和发展趋势,于我有利,是一个极好的发展机遇期,我们没有理由不做好,没有理由不做强,没有理由不做大!

坚持规模化,强调成本优化和快速应变

前期,我们花了很多时间研讨战略环境、分析确定战略方针,就是为了看的更远,走的更好。

在既往的SWOT分析中,我们将“完备的价值交付能力”视为我们的战略优势之一,又将“产品的现实交付能力”视为ACTO的战略劣势。前者是从宏观立场看问题,从产业价值链上看问题,从竞争全局看问题。后者,则是从微观、细节把脉问诊。近期从与DC得合作当中,这个问题即凸显出来。这是我们应加以改进的地方,必须冷静正视,必须快速改进,必须迅速强化。

只有正视现实,增强优势,补强短板,我们和DC的合作才能持久,公司发展才能有序,经营能力才能增强。

我们的战略方针——“规模化+差异化”,看起来是一对矛盾体。这是长期的指导思想,是从长远发展、产业规律、行业趋势和自身特点的综合性思考,必须坚持。但是,坚持并不意味着一成不变,坚持意味着必须要有阶段性安排。

 华为公司未来战略规划 从战略高度规划未来
在当前,“规模化”意味着必须抓住产业调整、联手DC、政府支持、国家发展的绝佳机遇,快速做好市场,快速做好营销,快速做大规模。在扩大规模、壮大实力的同时,我们更在“成本优化”和“快速反应”上做文章、动脑筋。“规模化”是经营方向,是发展目标,“成本优化”和“快速反应”是实现目标的途径。

在成本管理方面,并不是一味的低成本,要有统一规划,总体上是“成本优化”问题;不仅仅是研发、采购需要控制成本,公司各部门、各层级、各环节都要树立成本意识,建立成本目标,采取控制措施,达成经营目标。

成功企业都是控制成本的典范,DELL的成本管理法就很值得我们学习。

“快速反应”即是敏捷性的体现,是要应对市场、客户当前需求、潜在需求和变化中的需求的应变能力。我们与战略伙伴合作中出现的问题,客户服务的问题,以及内部的管理问题,简单地讲,都是应变能力问题,主要是观念和行动问题。改进这个问题,既要从观念、思想入手,更要从方式方法、组织结构、工作流程、团队合作上下功夫。

团队合作,强调价值链,强调加法

我们思考和规划ACTO未来的发展,要落到实处,要落地,不能落地的东西是空洞的,是空想,不是理想。

战略方针和战略目标应该而且必须体现在各部门、各环节的工作中,既要有全局的思考,全盘的规划,也要有部门落实的举措和行动。

我们的收益来源于客户。当前,既源于与战略伙伴的联盟和合作,也源自我们的自营体系,包括大客户、深圳市场、海外市场、新兴业务,两者不能偏颇。

充分把握好、利用好与D战略伙伴的合作机会,在2-3年内晋级行业前三,是完全可能实现的。

与此相关,产品的运营不仅仅要满足战略伙伴的需求和期望,还要满足自营体系的需要和期望;不仅仅要满足当前的需要,还要放眼未来,做好规划,包括产业战略情报的收集、归集、分析和应用。最近,海外销售团队收集分析市场情报的做法就很好。

我们不能满足与战略伙伴合作的现状,不能眼睛只盯着今天,更要超越。超越,即意味着我们内部要形成合力抱成团,多做加法,少做减法。

我们需要组建坚强的管理团队。团队是ACTO发展的基础、是ACTO强大的基石;有了强大的团队,我们可以整合各种资源来发展和壮大公司,包括资本、人才、经验,例如富可视。

在团队管理和组织建设方面,我们既要有目标和计划,也要坚持这样一个观点,即在强化目标、责任、权力的同时,要加强横向协调、沟通、整合,要服从大局、服务于大局,要以激励为主、惩罚为辅,要多做加法少做减法,团结和调动所有员工的责任、热情、潜力和积极性。

在组织管理、建设、调整过程中,应强调发展意识、责任意识、大局意识、目标意识。组织管理是实现战略目标和经营计划的手段,不是目的,不要仅仅考虑揽权揽事,要以发展为导向,以目标为导向,以结果为导向。要强调责任而不是岗位职务。干部要能上能下,能屈能伸,唯有达成目标是第一准则。相应的政策设计,要考虑组织结构(责任、目标)与激励机制的对应。

总之,在规划公司战略、规划组织管理的时候,我们要从战略高度来进行,要胸怀全局、放眼未来,要立足价值链经营,加强团队建设,强化团队合作。只有这样,我们才能达成理想和目标。

  

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