爱华网女性在职业发展道路上会遭遇重重阻碍，难以跻身管理高层，公司该如何改变这一局面？
如果你对疾病诊断有误，自然也就开不出有效的药方。比如说，为什么坐上高管职位的女性屈指可数？对于此“病”，由于有意改变这一状况的人误判了其症状，导致管理者们采取的治疗方案总是治标不治本。
上述问题依然存在，这一点是毋庸置疑的。尽管近年来女性在员工队伍中的地位已经有所提升（在美国，女性已经占据了40％以上的管理岗位），但首席级别的女性高管依然凤毛麟角。就拿《财富》500强公司中薪酬最高的高管（如董事长、总裁、首席执行官、首席运营官等）来说，女性在这个群体中仅占6％。特别值得注意的是，在所有CEO当中，仅有2％是女性；而企业董事会中的女性成员也只有15％。其他工业化国家的情况也相差无几。就欧盟各国的前50大上市公司来看，高管层中女性比例平均为11％，女性担任CEO和董事长的只有4％。而在《财富》全球500强企业中，也只有7家（占到1％）任用了女性CEO。我们不禁要问，女性难登权力巅峰的原因究竟何在？
1986年，《华尔街日报》（Wall street Journal）的卡罗尔8226;希莫威茨（Carol Hymowitz）和蒂莫西8226;舍尔哈德特（Timothy Schellhardt）给出了他们的答案：“即使那些在职业道路上平步青云的少数女性，最终也会碰到一道看不见的障碍。高管职位看似唾手可得，但她们就是无法打破中间隔着的那层玻璃天花板。”他们在文中以令人信服的例证清晰阐释了这个比喻，引起了广泛共鸣；它真切地表达出了那种目标在望却终难企及的挫折感。在过去，这样的障碍确实存在。甚至在20世纪80年代，向最高职位攀登的职场女性往往会被明确告知“此路不通”。在当年白宫的一盒录音带上，就记录着美国前总统理查德8226;尼克松（Richard Nixon）的一段评论，后来《信息自由法》（Freedom of Information Act）的施行让这段评论得以公布于众。在解释他为何不让女性担任美国最高法院的工作时，尼克松说道：“我认为女人不应当担任任何政府公职……主要因为女人大多反复无常、感情用事。当然，男人也有反复无常、感清用事的时候，但关键是女人这种倾向更甚。”在人们普遍抱有这种观念的文化环境中，女性实际上根本没有机会获得重要的领导角色。
然而时过境迁，“玻璃天花板”这个比喻如今已经不合时宜了。一方面，它描述的是在组织中晋升到特定高度时必然会遭遇的一道障碍。但实际上，现在已经有了女性出任首席高管、大学校长、州长和国家总统的先例，这个比喻也就不攻自破了。同时，该比喻也暗示男性和女性在初级和中级职位的竞争中享有平等的机会，可事实并非如此。另外，“玻璃天花板”是透明的，这意味着女性在追求职业机遇的过程中受到了误导，因为如果不靠近，她们是很难发现这个障碍的。但事实上，还是存在一些显而易见的障碍的。最后“玻璃天花板”描绘的是一种单一的、一成不变的阻碍，并没有考虑到女性在争取领导角色的过程中可能面对的纷繁复杂的挑战。事实上，在通向职业金字塔顶端的道路上，女性并不是到了最后关口才碰到钉子的，一路走来，她们的身影会一批批消失在沿途的许多地方。
运用比喻很重要，因为在讲述故事的过程中运用比喻，能帮助推动变革的发生。人们一旦相信“玻璃天花板”是存在的，就会着力推行某些干预措施。比如建设高管层关系网，指导女性提高担任董事的能力，在高管接班人竞聘中要求做到人员多元化，以及通过提起诉讼惩戒首席高管选拔中的性别歧视行为，等等。以上种种措施各有其用，并不会适得其反。然而，问题是它们会把人们的注意力和资源引向一些次要的方面，而不是更能切中要害的举措。要想在这个问题上取得更大的进展，就必须重新界定女性在职业生涯中所面临的挑战。
四面碰壁
我们可以借用一个更为恰当的比喻来形容女性在职业发展上所遇到的种种阻碍，那就是“迷宫”。这个意象历史悠久，常见于古希腊、印度、尼泊尔南北美洲土著文化，以及中世纪的欧洲和其他一些地方，而且版本各有不同。作为一个现代象征，它形容的是为追求某个值得为之奋斗的目标而经历的迂回曲折之路。穿越迷宫不可能是直来直去那么简单，你需要有坚韧的毅力，要清楚自己走过的路，并仔细分析前面谜一样的通路。这也正是我们想要表达的意思。对于有雄心大志的女性来说，通向最高管理层的道路艰难曲折，充满了意料之中和意想不到的障碍。但所有迷宫中必有一条路通向中心——这一点可以理解为，目标最终是可以企及的。这个比喻承认了障碍的存在，但又不至于令人气馁。
如果我们能够对这座迷宫中的种种障碍了然于胸，并吸取某些女性成功找到出路的经验，我们就能更有效地改善当前的局面。那么，女性在职业生涯中究竟会遭遇哪些障碍呢？我们将在下文逐一探讨。
性别歧视的烙印 众所周知，今天的男性总体上依然比女性享有更高的工资和更快的晋升速度。2005年对美国全职员工的统计表明，做同样的工作，男性可以获得1美元的报酬，而女性只能挣到81美分。这种情况是出于对女性的歧视，还是仅仅因为男性在家庭方面投人的精力较少，而职业生涯平均较长，所以能取得更好的成绩？经济学家和社会学家们曾做过大量的相关性研究，以求找到这一问题的答案。
其中最为全面的，当数美国政府问责局（U.S. Government Accountability Office，GAO）所主待的一项研究。该研究采用了1983～2000年间对一个有代表性的美国居民样本进行的调查数据。由于同一批受访者在多年时间里多次回答了调查问卷，因此对以往工作情况的评估更为准确，而且这对解释员工后来的薪酬变化也十分重要。
GAO的研究者们希望通过调查发现，是否可以根据性别及其他特征来预侧个人的薪酬状况。他们调查了兼职和全职雇员，并考虑了所有对收入可能产生影响的可评估的因素，如受教育程度、工作经验等。调查数据显示，在未对上述变量进行控制的情况下，在1983～2000年间，女性的薪酬平均较男性低44％。而在对上述变量进行控制的情况下，男女收入差距只有上面的一半，但差距仍然很大。使男女收人差距缩小最大的控制变量是男、女雇员的不同雇佣模式：男性的年工作时数多于女性，工作年头也比女性长。
尽管大多数变量对于男女薪酬的影响都差不多，但也有例外。“已婚和有子女”的男性往往工资水平较高，但该变量在女性身上则没有产生同样的影响。相反，其他一些特性，尤其是“受教育年限”这一项，对于女性薪酬的积极影响则高于男性。但是，即便根据男女各方面差异对薪酬统计数字进行调整后，GAO的研究也和其他类似研究一样，显示出女性薪酬较男性偏低。可见，薪酬分配中被打上了莫明其妙的性别歧视的烙印。
同样的方法也被用于研究性别歧视是否影响女性晋升的问题。答案显然是肯定的。在同等资历条件下，女性的晋升速度要比男性慢得多。一项全国性研究在1980～1992年间对全美工人进行了跟踪调查，结果发现，白人男性较白人女性、黑人男性及黑人女性更有可能获得管理职位。该研究还表明，在对受教育程度、年工作时数等其他变量进行控制的情况下，白人男性在一开始进入劳动力市场时就比其他群体更有优势，而且，他们在获得管理职位方面的优势还会随着其职业生涯的发展进一步加强。其他一些研究也同样突出了上述结果。即使在一些文化氛围比较适合女性的工作岗位上，比如护理、图书管理、小学教育、社会工作等领域——社会学家克里斯蒂娜8226;威廉斯（Christine Williams）对这些领域进行了专门研究——男性也比女性更快升到管理职位。
相关性研究的结果还得到了实验研究的支持。在实验中，研究人员要求实验对象对一些虚构的管理者或应聘者进行评估。这些虚构人物的各方面条件都保持不变，仅性别一项有变化。这种实验方法延续了“戈德堡范式”（Goldberg Paradigm）的传统，后者因菲利普8226;戈德堡（Philip Goldberg）于1968年所做的一次实验而得名。在那次简单而又构思巧妙的实验中，戈德堡要求参与实验的学生就几篇论文做出评价。其实学生拿到的论文都是同一篇文章，只是附上了男性或女性的作者名字，而对此，那些学生一无所知。最早的一次实验就揭示了一种普遍的性别偏见：女性作者得到的评价相对较低，除非论文本身是有关女性主题的。令人遗憾的是，差不多40年后，众多实验依然显示，工作场所中还存在同样的性别歧视。无论是传统上的男性职业还是男女均适合的工作岗位，男性在求职中都比同等资历的女性享有更大的优势。同样，男性领导者也会比条件相当的女性领导者获得更多好评，尤其是在通常由男性占据的职位上。
然而，有趣的是，无论是相关性研究还是实验研究都找不出多少证据证明，性别歧视会随职位的升高而增加——换言之，我们无法证明女性在组织内的级别越高，获得的晋升机会就越少。相反，针对女性的普遍歧视在组织各个层级上表现得都差不多。女性高管数量的稀少，是组织各层级上的性别歧视总体作用的结果，并不能说明女性在谋求高位的过程中会遭遇某个特定的晋升障碍。换句话说，这并不是所谓的“玻璃天花板”问题。
对女性领导权的抵触心理 在我们描述的性别歧视背后，究竞隐藏着些什么呢？从本质上看，是人们在显意识和潜意识层面上对女性、男性和领导者普遍拥有的一些共同的合理联想。众多研究证实，在人们心目中，男性和女性被赋予了不同的特质，而男性似乎更富于领袖特质。曾于1993年短暂出任加拿大总理的金8226;坎贝尔（Kim Campbell）描述了由此带来的压力；
我说话方式不同于女性传统的说话方式……我很果断和强势。如果我不这么说话，就不会被认为是领导者。但是，这可能会让有些人很不舒服，因为他们听不惯女人这样讲话。领导者是该这样讲话的，但女人不该如此。这有悖于人们对女性的传统印象。
用心理学家的话来说，这反映了两套不同的联想体系交间的冲突：一套是社群性（communal）的，另一套则是个体性（agentic）的。女性被认为具有社群性特质，待人接物常常为对方着想。具体说来，她们富有爱心和同情心、乐于助人、友好善良，在人际交往中表现得敏感、温雅，言语柔和。与此相对应的是，男性被认为具有个体性特质，更具决断力和支配力。他们富有攻击性、雄心勃勃、有统治欲、自信，强硬，同时更倾向于独立自主、我行我素。在大多数人心目中，个体性特质与高效领导力密切相关——这或许是由于男性在历史上长期占据领导地位，以致人们把关于领导者的心理联想和关于男性的心理联想混为一谈，不加区别了。
这样一来，女性领导者便发现自己处于一种两难境地。如果她们表现得过于社群化，人们可能会指责她们缺乏个体性。而如果她们显得过于个体化，则又会被认为缺乏社群性。无论是哪种情形，她们都会让人觉得她们不是掌权的“那块料”。
正因为如此，人们对“牝鸡司晨”表现出更多的抵触也就不足为奇了。比如，在一家全球性零售公司的会议上，人们对男性的高调强势往往不以为忤，而对女性的同样表现却颇有微词。用该公司一位女性主管的话说：“人们常常不得不出言维护自己的地盘，可是一旦女人这么做了，就会遭到低毁，被贴上‘控制狂’的标签；而男人做了同样的事，却被誉为‘有激情’。”
相关研究测评了人们对男性和女险的强势行为的反应。结果一致表明，非言语的强势行为，如说话时直视对方或用手指着对方。对女性形象的摧毁力要大于男性。威吓性的言语也会削弱女性的影响力，而过分自信、独断专行又会减少她们获得职位或晋升的机会。有时候，只是发表一下不同意见，也会让女性陷入麻烦。而男性呢，无论他们是提出不同意见还是做出什么强势举动，都比女性更容易获得宽容。
自我推销对于女性来说也是危险之举。尽管你可以借此展现你的重要性和能力，但这样做绝非社群性表现。因此，虽然男性可以夸夸其谈赢得众人瞩目，但女性却不行，再有成就的女性也应该表现出谦逊，这才符合大家合目中的标准。语言学教授德博拉8226;坦嫩〔Deborah Tannen）讲述了自己的切身体会：“（保持谦逊）这一点是显而易见的，比如，在讨论晋职人选的教职工会议上，人们对一位女教授的成就做出了如下评价：此人著作等身，享誉学界。一位男同事接着赞许道：‘而且她毫不张扬。’换句话说，她获得赞许是因为她表现得不像一位成功人士。”
还有一种情况是，女性对他人的热心体谅全然得不到嘉许，这种两难之境也使女性寸步难行。由于人们认为这些特质是女性应有的，所以它们在女性身上往往毫不起眼，而一旦放到男性身上却显得引人注目。例如，研究表明，乐于助人的男性会得到许多褒奖，而乐于助人的女性则不会。同样，不肯助人的男性容易得到谅解，而不肯助人的女性则多受苛责。另一项研究发现，如果男性员工向上级报告说自己帮助了其他同事，他们会更容易得到晋升；而如果女性员工有这样的利他表现，却不会因此得到晋升。
你或许会说男性也可能面临两难处境，但事实上他们享有更多的自由。多项实验和组织研究评估了人们对热清友善和独断专行的不同反应。结果表明，男性无论采取友善还是专制的态度，都不会招来非议。无论他们的态度热情与否，大家都同样喜欢他们，同样愿意接受他们的想法。
当一般人面对掌权的女性时，往往就会陷入观念冲突之中。或许正是出于这个原因，在一项调查中，受访者才会不约而同地认为“成功的女性经理”比“成功的男性经理”更加虚伪、爱出风头、自私而且烦人。既然没有任何证据可以证明情况恰恰相反，人们便推断，高效的女性肯定不太可爱，也不友善。
领导风格问题 为了应对上述两难处境所带来的挑战，女性领导者常常努力为自己树立一种恰当且有效的领导风格——将人们期望在女性身上体现的社群比特质和他们在成功领导者身上所期待的个体性特质协调起来。音乐指挥学教授郑念华（Marietta Nien-hwa Cheng，音译）这样描述了自己升任交响乐团指挥时的情形：
过去我讲话声音更柔和，音调更高。有时候我说话语调会往上走，而不是往下走。我意识到，自己的这些言谈举止缺乏权威感，于是我调高了声音力度，压低了音调……现在，我也不再努力与每个人交朋友。当领导和社交不是一回事。
作为领导者，想在继续保持本真的同时做出这样的转变是很难的。有时候，她的一切努力会适得其反。用另一位女性领导者的话说：“我认为女性在行为上模仿男隆简直是搬起石头砸自己的脚，这样做在男性和女性中都不讨好。”因此，女性领导者往往左右为难，这就使得她们要穿越的迷宫变得更加深邃莫测。例如，关注女性职业发展的非营利性机构catalyst对《财富》1000强企业中的女性高管展开了一项调查，结果发现，她们中有96％的人都认为，培养一种“令男性管理者感到舒服的领导风格”是非常关键或相当重要的。
那么，是否存在一种鲜明的“女性”领导风格呢？人们似乎普遍认为，答案是肯定的。就拿执教成绩卓著的杜克大学（Duke University）男子篮球队主教练迈克8226;沙舍夫斯基（Mike Krzyzewski）来说吧，记者迈克尔8226;索科洛韦（Michael Sokolove）对他的评价是：“沙舍夫斯基的成功秘诀在哪里呢？首先、他的执教风格十分女性化。千真万确。”接着，索科洛韦详细描述了沙舍夫斯基那种循循善诱、善解人意，并且十分高效的执教风格。
最近开展的一项荟萃分析（meta-analysis）综合了此前45项相关研究的结果，得出了更为科学的结论。为了比较各种领导技能，研究人员采用了领导力学者詹姆斯8226;麦格雷戈8226;伯恩斯（James MacGregor Burns）提出的一种理论框架，该框架对变革型领导（transformational leadership）和交易型领导（transactional leadership）进行了区分。变革型领导者通过争取追随者的信任，以及激励他们的信心，将自身树立为典范。他们向下属阐明未来目标，制订达成目标的计划，并致力于革新，即使在组织形势总体乐观的情况下也同样如此。这样的领导者愿意为下属提供指导和授权，并鼓励他们充分发掘自身潜力，从而更高效地为组织做贡献。相反，交易型领导者往往与下属建立一种利益交换的关系，通过刺激他们的自利合来领导他们。这样的领导者通常采用传统的管理方法，明确下属责任，对完成任务者给予奖励，对完不成任务者予以纠正和指导。尽管变革型领导和交易型领导是两种不同的领导方式，但大多数领导者都兼而用之。另外，研究人员还提出了第三种领导类型，称为自由放任型（laissez-faire style）——这样的领导者虽然拥有权力，但对上述各方面一概不关心。
该项荟萃分析发现，一般说来，女性领导者较男性领导者更倾向于采用变革型领导方式，尤其是在给予下属支持和鼓励方面。当然，她们也采用交易型领导方式，但更愿意对下属进行奖励。而男性领导者在采用交易型领导方式时则更多的是对下属进行纠正和惩戒，这些措施可能是主动（当场做出）的，也可能是被动（事后做出）的。另外，男性较女性更有可能成为自由放任型领导者，在管理职责上不作为。鉴于大多数领导力研究都表明，变革型领导方式（加上以奖励和正面激励为主的交易型领导方式）更适合现代组织，因此，从上述研究发现中可以得出一个惊人的结论：男性和女性在领导风格上确实有所不同，而且一般说来，女性的领导方式更加高效——而男性的领导方式不仅效果平平，甚至还影响了领导效力。
此外，另一项荟萃分析表明，女性的领导方式通常比男性更具参与性和协作性。这种差别不见得源于比别差异。更确切地说，这可能是因为通过协作不仅能取得成果，同时也不至于显得特别男性化。置身于两难境地的女性领导者一面要探索各种途径来展现自己的权威，一面又要避免采取独裁式的领导行为，毕竟，独断专行不符合人们对女性的传统印象。对女性来说，一条可行的途径就是邀请其他人参与到决策中来，自己则作为一个激励者、指导者和正面示范者。（但是，如果没有足够多的其他女性来证明这种参与式领导方式的合理性，女性领导者通常还会沿用男性的惯用方式——有时候这种方式就是独断专行）
来自家庭生活的压力 对于许多女性来说，在职场迷宫中最困难的挑战就是在家庭责任的压力下选择出路。长期以来，职业生涯半途而废、请假较多，或者只做兼职工作的大多是女性。其结果是，她们的工作年限相对较短，年工作时数也比员工少，这就减缓了她们的职业发展速度，也减少了她们的收入。
研究人员曾以芝加哥律师为对象进行过一项研究，目的是了解女性为何难以在大型律师事务所中占据领导地位——那些薪酬最高、（也可能是）最有威望的职位。他们发现，在职业生涯的开始阶段，女性进入这些单位的机会并不比男性少，但到后来她们更有可能离开，转而到公共部门或公司谋职。她们离职的原因多半是为了在工作和家庭之间做出取舍。那些坚持下来并最终成为事务所合伙人的女性可以说是凤毛麟角，在她们当中，60％的人没有子女，而少数有孩子的女性通常也是在成为了合伙人之后才把生儿育女提上日程的。
毫无疑问，尽管如今的男性分担了越来越多的家务和育儿工作，但大部分家务劳动仍落在女性肩上。我们通过对一些人的日常作息调查发现了这一点。在调查中，受访者会将他们一天24小时中每小时做的事记录下来。以2005年的美国为例，已婚女性每周花在家务上的时间平均为19小时，已婚男性为11小时。相比1965年的数据，这已经是一个巨大的进步了，那时候女性每周做家务的时间高达34小时，而男性只有5小时。不过，男女在家务分担上依然存在显著的不平等。如果把照顾孩子的时间也计算在内，情况就更糟了。
相比父亲，母亲对孩子的照顾更多，这一点虽说尽人皆知，但极少有人意识到，现在的母亲花在孩子身上的时间比前几代人更多——尽管现在父亲们花在孩子身上的时间也较以往更多了。一项全国性研究对父母双方主要用于照顾孩子的时间进行了比较，这个时间是指与孩子进行亲密交流的时间，不包括同时干家务或进行其他活动的时间。已婚母亲在这方面花费的时间从1965年的每周10.6小时增加到了2000年的每周12.9小时；已婚父亲照顾孩子的时间也从1965年的每周2.6小时增加到了2000年的每周6.5小时。这样看来，尽管丈夫们开始承担更多的家务劳动，但这并未缓解妻子们所面对的工作与家庭之间的冲突；她们从中获得的喘息机会已被精心育儿的更大压力和从事大多数高层次事业所必须投入的更多时间所抵消。
即使有的女性与丈夫、家庭其他成员或保姆分担了照顾孩子的重负，减轻了自己身上的家庭压力，她们在工作中也未必能充分享受到由此带来的好处。决策者常常认为，做母亲的员工家务责任过重，因而不适于被提升到压力大的职位上。在联邦人力调查研究中，一位参与者解释说：“我的意思是，如果有两三名女性符合岗位条件，他们就会说：‘我不想考虑她，因为她的孩子还小，（晚上）这个点正在家等着她呢。’可是对于候选名单上的男性员工，他们就不说这种话了，尽管其中不少人的孩子也只有这么大。”
社会资本投入不足 太多的女性都不得不在工作和家庭之间努力寻求平衡，这种情况带来的最具破坏性的后果或许就是，她们几乎没有时间与同事们交往，建立自己的职业关系网。而实际上，在这种“非必要”的工作交往中所积累的社会资本却至关重要。一项研究显示，快速晋升的管理者具有以下特点：与那些平庸的管理者相比，处于晋升“快车道”的管理者“在社交、搞政治、与外界交往等事情上下了很多功夫……而在计划、决策、控制等传统管理活动，或激励/促进，人员配置、培训/发展、冲突管理等人力资源管理活动上却没有花费多少时间和心思”。这说明在管理者晋升上，社会资本的积累要比传统管理职责的有效履行更为必要。
即便拥有充裕的时间，但如果女性只有少数，她们也会发现很难建立非正式的关系网，并从中得益。这是因为在女性占少数的环境中，重要的关系网都是或几乎都是由男性组成，女性要想打入这些男性网络会很困难，尤其是他们常常组织一些男人们的活动来加强联系。近期爆出的沃尔玛（Wal-Mart）性别歧视案就提供了这样的例子。比如，公司高管的外出会议活动是到萨姆8226;沃尔顿（Sam Walton）位于得克萨斯的牧场狩猎鹌鹑。中层管理者的会议活动包括去脱衣舞夜总会和猫头鹰餐厅（Hooters），而数千名分店管理者参加的销售会议则以美式足球为主题。一位女性高管曾得到反馈说，她在公司可能升不了职了，因为她不会打猎，也不会钓鱼。
行之有效的管理干预
对女性领导者面对的职场迷宫进行层层剖析之后，我们看到，首先是重男轻女的性别偏见，接着是对女性领导权的坚决抵制，包括对女性领导风格及女性本真的质疑，最后是对许多女性来说最为显著的一点，即平衡工作和家庭两方面责任的挑战。很显然，女性能到达自己的事业巅峰，乃是她本人在许多充满挑战的紧要关头做出正确抉择的结果。只有极少数女性步步踏正，并最终抵达了权力中心——而对于其他女性来说，迷宫当中处处布满歧路，一步不慎，就会前功尽弃。
面对这样一个头绪繁多的问题，我们应当怎么应对呢？人们通常提出的解决办法是，由政府出面贯彻落实反对性别歧视的相关立法，要求公司组织消除不平等的做法。然而，对众多诉诸法庭的性别歧视案进行分析后可以发现，如果性别不平等是由于组织结构和组织文化中根深蒂固的偏见所致，那么，依靠法律手段可能并不可靠。更有效的途径在于，组织本身要充分认识到这一问题的微妙性和复杂性，多管齐下，铲除问题的诸多根源。具体说来，如果一个公司希望看到更多女性进人高管层，那么它就应当做到以下几点：
8226;帮助人们认识到对女性领导者产生偏见的心理动因，并努力消除上述偏见。提高人们对某些根深蒂固的偏见的认识，这是许多多元化培训（persity-training）计划的初衷，毫无疑问，这对问题的解决有益无害。但是，如果管理者在日常言行中没有贯彻这些培训内容，那么培训计划就会收效甚微。
8226;改变以工时作为评价标准的做法。尤其是在知识性工作领域中．由于很难评价个人的相对贡献，管理者可能会把“工作时数”作为评判个人对组织贡献的主要指标。其实，组织可以采用生产率这样的客观指标，如此一来，需要更多时间照顾家庭，但拥有高效工作习惯的女性员工就能得到应得的回报和鼓励
8226;降低绩效评估的主观性。增强评估的客观性也有助于消除雇用和晋升环节中挥之不去的偏见。为保证公平公正，评估标准应当明确，评估过程也应尽量减少决策者有意无意的偏见影响。
8226;采取公开录用的方式，如发布招聘广告，通过职介机构招募员工，而不是借助于非正式的社会关系网和私人推荐。组织内聘也应当讲究透明，在适当场所发布空缺职位信息。研究表明，这样的人事做法有助于增加女性管理者数量。
8226;确保高管层中有足够多的女性——不止一两个——以消除女性身上的传统标签所带来的诸般问题。人们出于狭隘偏见往往会给女性贴上诸如“诱惑者”、“母亲”、“宠物”，或者“铁娘子”等等的标签。（一位女银行家说得更为生动：“如果你在银行界有所作为，那么你在人们眼中不是荡妇就是艺妓”）这样的粗暴分类限制了女性的选择，使她们难以晋升到领导职位。而当女性不再是少数派时，她们的性别身份就不会那么显眼了，同事们也更可能根据她们的个人能力来对待她们。
8226;避免团队中仅有一名女性成员。最高管理层往往会把为数不多的女性管理者分派到多个项目中去，以便使各个项目团队实现多元化。然而多项研究发现，在男女比例如此悬殊的情况下，女性往往会被男性忽视。一家制造公司的某位女性副总裁描述说，每当她或另一位女主管在会上大胆提出某个设想时，大家总是不予理会：“我们的想法立即被淹没在众人的谈话中。然而，两分钟后，当一位男性提出同样的想法时，大家却兴奋地称赞：‘哇，这个想法太棒了！’你坐在那里不由得暗自纳闷；‘这算怎么回事？’”女性的职位越高，权责越重，她所在团体中性别失衡的情况就越严重——有的女性发现自己平生头一次被严重边缘化了。“玻璃天花板”这个比喻之所以引起那么多人的共鸣，部分原因便在于此。但实际上，这一问题可能出现在任何层级上。
8226;帮助女性强化社会资本。正如前文所说的，家庭责任的压力迫使女性在人脉建设方面投入不足。一旦缺少时间，此类社交活动会首先被抛到一旁。组织可以帮助女性认识到关注这些活动的必要性，尤其是强大的人际网络能使女性获得他人指点和人脉资源，从而为她们的事业发展提供强有力的支持。如果某个位高权重、声名显赫的人（通常是男胜）对某位女性的事业发展产生兴趣，那么后者积累社会资本的努力亦将更为高效。
8226;分派给女性适度要求的工作任务，为其日后承担业务管理工作做好准备。女性和男性一样，必须经过工作的历练，才能具备晋升的资格。然而，正如一位女性高管所写的：“在过去30多年里，女性被封闭在了支持性领域，很少任职于关键的业务部门，因此，在任何大公司里，接受过培训、可以担任领导岗位的女性少之又少。”她的意思是，商学院应该教导女性，在涉足职场之初就坚持参与实际业务工作。宝洁公司（Procter & Gamble）就接受了这个挑战。据《纽约时报》（New York Times）的克劳迪娅8226;多伊奇（Claudia Deutsch）报道，有阵子该公司女性主管的离职率比男性整整高出一倍。一些女性声称，她们之所以跳槽，是为了寻求更具挑战性的工作。意识到这一问题之后，宝洁公司采取措施让更多的女性参与到了业务管理之中，此举不仅提高了女性员工的留任率，也使得高级管理层中的女性人数有所增长。
8226;实行家庭友好的人力资源举措。这些举措包括弹性工时、工作分享、远程办公、托老服务、收养福利、子女照顾服务、员工出资的工作场所托儿服务等。有了这些支持性举措，女性员工就能够在孩子最需要照顾的那几年里继续自己的工作，积累社会资本，更新自己的专业知识和技能，并最终参与角逐更高的管理职位。一项针对美国72家大公司的调查研究表明，（在控制其他变量的前提下）1994年实行家庭友好的人力资源举措后，在5年时间里，各公司高管层中的女性比例得到了提高。
8226;给予子女抚养压力大的员工更多时间来证明自己的晋升资格。这个建议特别针对那些在员工职业发展上实行“晋升或退出”机制的组织——其中许多是专业服务公司。在这些公司中，如果某个人所在团队的其他成员因工作突出获得了晋升，而他却还不够格，那他就会被劝退，而不是继续留任原职。但是，许多为人父母者（更多的是妈妈们）其实完全有能力达到公司要求的水准，只是需要多一点时间——也许是一年或两年。强迫他们离开职业晋升之路，不仅会减少管理高层中的女性人数，还会使公司白白损失之前对这些人的投资。
8226;欢迎女性员工重返公司。给那些因故离开的高绩效女性员工一个机会，让她们在境况改善后重返重要岗位。这么做不无道理。一些公司制定了“旧友会”项目，这常常是因为它们把旧员工看作是新业务的潜在来源。还有一些公司出于其他目的也在利用这些旧员工网络。比如，宝洁公司利用旧员工进行创新，博思艾伦咨询公司（Booz Allen）则将旧员工视为潜在的项目分包人。公司应该与旧员工保待联络，以便后者知道是否有可能重返公司。
8226;鼓励男性参与家庭友好的员工福利。如果只有女性享受家庭友好的员工福利，那就可能出现危险。公司提供的某些福利，如较长时间的育儿假、允许兼职等，往往会减缓女性的职业发展速度。更重要的是，如果申请此类福利的女性远多于男性，则可能对女性的职业发展普遍造成危害，因为人们认为，女性很可能都会申请这些福利。任何旨在体现对家庭友好的努力都应积极邀请男性参与其中，以免在不经意间反而增加女性走上重要管理岗位的难度。
如果管理者觉得很难做到上述这些，倒也情有可原。这一系列干预措施涵盖极广，而且远未穷尽。然而，归结起来，要点只有一个：组织只有从各方面清除妨碍女性进人高管层的种种障碍，才能让能力绝不逊于男性同僚的女性在最高管理层中占据半边天。如果优秀的女性人才在职业晋升道路上一路流失，那么，基于“玻璃天花板”理论而制订的各种培训课程和项目无疑将收效甚微。事实证明，上述每一条干预措施都有利于改善女性的个人职业发展，如果能够多管齐下，我们相信一定能让局面大为改观。
俯瞰迷宫
想象一下，你走进了一座像模像样的花园，发现园中有一道高高的树篱。沿着树篱前行，你看到一条修剪整齐的长方形通道，正等着你进入。当你踏人这条通道，你是否意识到自己正进人一座迷宫？然后，你又穿过了两条通道，意识到自己正置身于一座迷宫中，你是否知道接下去该怎么走？这就是许多女性在其职业发展道路上遇到的清形。从基层岗位开始，迷惑和挫折就使她们迈出的每一步都凶吉难料
可是，如果换个角度，从上面俯瞰，迷宫就会变得容易攻克了。当我们看到了整个迷宫的布局——哪里是入口、哪里是出口、高墙如何设置——怎么走出迷宫也就一目了然了。这也正是我们此番研究的目的所在。我们希望，有了这张障碍地图后，女性在追求职业成就的路途中，能够做出更有依据的选择。我们还希望，企业管理者也能认识到他们可以如何帮助女性取得职业发展。女性若要争取平等，就必须和男性平等地分享领导权。只要更深入地了解了领导层中性别失衡的根源，我们就更有希望在自己的有生之年实现性别平等这一目标。
副栏：仅仅是时间问题吗？
女性在争取领导权，包括高层领导权方面将稳步取得进展，这已成为人们的共识。例如，当被问及未来男女权力状况时，大学生们都表示，女性的权力将增长。民意调查也显示，大多数美国人都希望在他们有生之年看到女性当选美国总统或副总统。这两个受访群体都根据女性近年来所取得的成就，对未来女性的权力趋势做出了推断，他们觉得我们的社会正朝着性别平等的方向不断前进。
然而，社会变革总少不了斗争和冲突。随着女性赢得更多的平等，一部分人便会起来反对。他们希望恢复传统的性别角色。事实上，争取男女平等的进程在多个方面都出现了停滞。追踪研究表明，在多个领域中，继20世纪70和80年代女权运动蓬勃发展之后，近年来却出现了平缓的发展态势（如女性管理者的比例）。这种停滞也可以从某些态度调查数据中看出，如接受女性上司，以及认为女性也完全适合参政的人的百分比。
社会学家提出了种种理论来解释这种停滞现象。有些人，如社会心理学家塞西莉亚8226;里奇韦（Cecilia Ridgeway）认为，社会变革激活了“人们内心的一种潜意识，即希望从文化角度来清晰认识性别差异”。另一些人则认为，考虑到女性仍需对家庭承担责任，加之企业政策总是偏向那些不受抚养子女这一主要责任束缚的员工，争取性别平等的道路已经快到尽头。
另外一种可能是，女同胞们只是想缓一口气，为的是接下来争取更进一步的变革。在上个世纪，女权运动就是在女性普遍认为自己受到了非法和不公正的待遇后，才蓬勃发展起来的。但是，最近的民意调查显示，坚信存在性别歧视的人已经少了许多，女权主义也不再具有先前的文化内涵。代表女性群体利益的女权运动正逐渐偃旗息鼓，这也迫使每个女性必须依靠自己的力量来谋求发展。
