爱华网新任的部门主管是指被选派负责领导一支成员五至十人的团队，可能是第一次担任这种管理责任，或第一次担任主管工作。这位领导者可能先前就是这支团队的成员，也可能是同一个单位里面其它部门的主管或资深经理，但现在，身为领导的他和这支团队之间是全新的关系。
这种主管虽然可能在过去累积了广泛的经验，不过，新上任的主管将面临比先前的工作更加艰难的局面，同事间的关系也将和以往完全不同。
新任部门主管的九个成功关键步骤 l 面对预期变化l 仔细研究新的工作l 利用就职引介，获取必要信息l 了解你的团队l 发展公司内部与外部关系l 辨识可能采取的绩效标准l 促进你和下属的关系 l 发展胜利的团队 l 定期做评估 ◎新任部门主管的九个成功关键步骤1. 面对预期变化即便是你已了解掌握新工作角色，你的生活仍有可能会变得比以前更吃力。你需要来自家人的支持：l 在压力极大的期间，获得家人的支持；l 没有让你分心的家务事，使你能专心于新岗位。 尽早和你的家人讨论这项新工作可能会对你们之间关系造成的影响，以及可能会对家庭的日常生活造成什么改变。日后也要持续这种讨论。 2. 仔细研究新的工作尽可能多的了解：如果你是新加入此公司的话，要对公司进行了解l 归属的部门；l 新工作的职责；l 此职务的历史；l 你的新下属(如果你还不认识他们的话)。 你新工作相关的一切人及事物，不要有任何先入为主的意见，也不要拘泥于先前的工作经验和过去公司和部门的运作方式。 尽可能了解你的前任者及他在此职务上采用的方法：l 他为何离开；l 此主管偏好的管理风格；l 这项工作需要哪些改变。
至少拟出一个暂时计划，一旦你就职后，就比较难有新计划。思考你的新目标，你应该如何发展自己。总结你的长处与弱点，该如何运用你的正面特质与经验来弥补你的弱点？不要预先假设新团队会喜欢你的作风，即使你的前任者不受欢迎，你的新部属可能也不会很高兴见到一位陌生的新主管取而代之，因为他们尚未做好心理准备。最重要的是，不要新官上任三把火，太大刀阔斧地改变既有的现况。 3. 利用就职介绍，获取必要信息在上任第一天，会有人事部门的人或你的直属单位领导带领你认识新环境，把你介绍给同仁，及办理正式手续，你也会被介绍给你的团队。在此过程中，你必须积极主动，确保你获得所需的信息。 4. 了解你的团队了解你的部门、团队或单位的组织目的，即过去完成了什么、现在情况如何，你的客户有何期望等等。 若你的团队集中于同一个办公地点，请某人召集所有成员，自我介绍，让大家知道你很期待和他们一起工作，向他们解释你会尽快分别和每个人会谈。若团队成员的办公地点分散，你也要尽快安排，集合会面。 与团队成员个别谈话，安排充分时间，为这些会谈规划一个讨论架构，要在友善但不失正式的气氛下，自然但有系统地交换资讯。礼貌且小心聆听，引导出他们的个别意见，并做笔记(不要忘了解释你为何这么做)。可以考虑在结束会谈、成员离开前，提出下面这个问题供他们思考：「我该如何做(或不做)，才能帮助你提升工作绩效？」 在计划扩大团队之前，你应该先评估你的新团队。 如果你察觉团队中的一个成员原想获得你的职位，应该面对此事，不要以优越者自居，向此人表达你们可以友善共事，而且你期望获得他的协助。务必谨慎行事，设想团队有他们对你的评价标准，尤其是当其它团队成员也认为那位成员应该获得你的职位，更是应该小心。 5. 发展公司内部与外部关系向你的客户(内部与外部客户)、供货商以及你的工作网络中的其它人，进行自我介绍。开始和你的上司发展关系，但不要操之过急，先了解他想和你建立哪种合作关系。 6. 辨识可能采取的绩效标准记录新环境中被接受、和不被接受的，经过几星期后，你应该会得出一些概念，知道你的部属对你的期望。辨识你的上司、同仁及客户(内部与外部客户)将以哪些标准来评估你的表现，然后诚实面对自己，看自己能达到这些标准吗？若否，你该怎么做？想想看，有谁能协助你，以及你可能必须为此付出什么代价。 7. 促进你和下属的关系 在和你的部属会谈后，接下来你必须开始促进与个别部属之间的关系。当某人投入额外时间与努力时，切记表达感谢，赞美他们的优秀与成就，以加强他们的自信。 建立你的管理风范，让你的部属了解，你相当关心他们的发展与进步。但切记，人们会以你是否言行一致、信守承诺来评价你。下定决心来倾听部属所言：l 帮助他们了解他们的工作可以对团队成效做出怎样的贡献；l 对每位部属订定明确目标及评估是否达成目标的标准；l 至少每季一次和个别团队成员会面，讨论他们的整体表现；l 在评估绩效时，必须考虑所有重要的相关信息；坦诚且直接讨论绩效；努力使双方对效评估达成一致意见；切记绩效评估必须和非正式的回馈一致；l 帮助员工研拟特定计划以改善他们的绩效；l 确使每位部属清楚了解其职责。 提供训练与指导以改善绩效，并促进部属的个别发展。 8. 发展胜利的团队研究一再证实，良好的管理和工作绩效密切相关，别人将根据你的团队的成果来评估你。 采取让团队成员参与的领导模式，在一开始时就必须尽最大努力以订定部门及团队的目标，在订定目标与标准时，寻求部属的参与，排定目标的优先级，并订定达成目标期限。 你自己应该以身作则，树立模范，展现你个人对达成团队目标的信诺，在你的谈话、表现及平常行为中，非正式地说明个人的高标准。建立亲切、友善的关系，不要严峻、冷漠。 9. 定期检讨和计划 在上任第一周后，花时间反省你的进展，辨识出需要特别注意的议题，为下一周制定计划。养成每周进行检讨与计划的习惯，不要让错误造成你的自我怀疑，人人都会犯错，优秀的领导者从错误中学习，拙劣的领导则是一再重蹈覆辙。记住，你在新上任前三个月所建立的行为模式，日后将极难改变。 重要原则： l 把能用的时间投入到为新工作做事前准备；l 留给自己弹性运作的空间，不要过早预设立场；l 把新部属的发展视为第一任务；l 认知一个事实：人们的第一印象可能会被更真实的印象取代；l 不要做出难以兑现的承诺；l 不要根据第一印象来建立你的同盟关系；l 不要陷入接受现状的陷阱中，保留延后判断的权利。
