爱华网现实的情形是，任何一个期望自己能够在新的环境中生存下去的企业都不得不提高其领导能力的标准。有些领导素质永远是关键——比如纪律、诚信、成熟、自我约束等。但是，有些在过去可以忍受的缺陷——比如听不进新鲜意见——却再也不是无足轻重了。在以往领导人的选择过程中常常不够重视的有些素质，现在已经成了领导能力的头等重要条件。我们现在就来论述一下这个问题。
有两项领导素质已经成为当今必不可少的条件，但是还没有被纳入到人们的日常条件清单里。第一是商业头脑，即人们常说的精明；第二是对知识的渴求——换个方式来说，即对任何事都拒绝自以为是，并永远保持对新鲜事物、不同事物的好奇。
商业头脑。沃伦8226;巴菲特（Warren Buffet）在最近写给伯克希尔8226;哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）股东们的年度信函中——那些信因为其中充满的常识与睿智而倍受推崇——提到了一位负责一家新收购企业的经理人，称其颇有商业头脑。由于巴菲特自己的商业头脑已经成了传奇故事，因此他觉得没有必要再解释自己是什么意思，而我们猜测大多数读过他的信的人会觉得自己能够理解他所说的话。
然而，就像商业模式一样，措辞的含义往往取决于听者的领悟。值得注意的是，我们从来没有见过这个词出现在任何对领导风格特征的描述之中——也就是学术界和人力资源经理们编撰的那种资料里。那么，我们所说的商业头脑究竟是什么意思呢？
具有商业头脑的人知道怎样赚钱。事实上，正如我们在本书第五章中所阐述的那样，这些人脑子里装着商业模式：他们知道该模式的所有3个组成部分及其相互之间的关系。他们对外部环境有一种本能的感觉，从而能够找到那些很可能会影响他们企业的模式和趋势。他们知道自己企业内部的优势和劣势。他们不断寻找既相互一致又与商业模式的其他组成部分吻合的各个财务目标的组合。他们致力于解决问题、寻找机会。在一天结束的时候，他们不是用已经掌握的力量或者已经赢得的赞誉来衡量自己的成功，而是满意于自己实现了既定的财务目标。
拥有商业头脑的人们还懂得所有这些繁琐复杂之背后蕴藏着一种简约的本质。当他们分析、权衡各种复杂局面和变量因素的时候，他们知道哪些能够了解，哪些无法掌握；他们知道什么是脚踏实地，什么是虚无缥缈。在这个过程中，他们已经找到了这种简约的本质，实现了拨云见日。就像出色的教师一样，他们可以接着将这种简单的理解传授给与自己共事的人们。
如果说商业头脑有什么弊端的话，那就是，拥有商业头脑的人们倾向于依赖自己的直觉。结果，他们通常觉得没有必要进行深入调查，以支持自己的观点和决策。
对知识的渴求。必须承认，我们一直十分欣赏英特尔的前首席执行官安迪8226;格鲁夫给自己的著述所起的标题：《只有偏执狂才能生存》（Only The Paranoid Survive）。我们并不提倡偏执狂症，但格鲁夫的话不无道理：某种接近偏执狂症的东西是在这个环境中幸存下来的关键。你可以把它叫做永久性的高度警觉状态，一种“橙色警报”，一种你永远渴望了解全部真相的欲望，或者正如人们在印度所说的——“神之不满”（pine discontent）。某个地方的某种东西会影响你的企业，也许是现在，也许是将来，而你只有在查出来它是什么之后，才能宽心。
对知识的渴求是一种不懈的追求，追求那些能够彻底改变你的企业前景的1%的关键信息。这是一种放眼未来的欲望，并且竭尽可能地去捕捉在未来等待着自己的究竟是什么。具备这种素质的领导人时而眺望前进的道路上有什么，时而回头看看谁可能正从后面赶上来。他们遭受措手不及的打击的可能性小得多，控制自己企业命运的可能性大得多。
商业头脑一直是一种供不应求的素质，有人认为，它多少有些遗传性质，而且没有多少人生来就具备这种素质。但实际上，能够学会如何应用商业模式的任何一个领导人，却都能够掌握商业头脑的基本要素。那些同时培养起渴求知识的态度和习惯的人们将能做好面对现实的万全准备，并且走上通晓生意经的道路。这些素质加在一起，你就有能力看到世界的真实面貌——而不是你所希望的景象——并且着手完成理应去做的事情，而不一定你是喜欢的事情。
我们在前面提到过，有一些传统型领导素质现在比过去更加至关重要。这些素质包括理性的忠诚、对混沌的安之若泰、自信和勇气。但是，如果你拥有商业头脑和对知识的渴求之心，那么你极有可能同时也拥有上述其他素质：他们是一脉相通的。
对经营商业基本要素的掌握将有助于你保持理性的忠诚。对知识的追求能使你做好准备，接受不可能彻底弄清的混沌局面。你将拥有足够的自信做出艰难的判断，这并不是那种因为自视偏高而膨胀起来的信心，而是从商业头脑自然产生出来的真实的信心：是一种确信无疑的态度，因为你知道自己了解外部和内部的现实情形及其相互之间的关系。而且你将拥有真正的勇气，能采取一切必要的行动，以提高你的企业的内在价值，无论那些行动可能有多么艰难，甚至遭到敌视。
有些在一个接一个胜利的基础上在公司里逐步晋升起来的领导人，在到达顶峰的时候却失败了，因为他们不具备这些素质。我们就亲眼见过这种情况发生在我们认识、喜欢和共过事的人们身上——他们都是拥有辉煌历史的优秀领导人，就像鲍勃那样。而且我们已经发现近几年这种情况发生得越来越频繁。
以詹姆斯为例。这是一个我们认识的业务部门领导人，他的老板制定了雄心勃勃的2003年增长目标。第二季度刚刚开始，他就意识到，该目标是无法实现的，因为客户们由于来自国外的新的竞争而陷入了困境。
从实事求是的角度来说，詹姆斯理应去找他的老板，解释这一局面：这不是一个短期的问题，而是一个结构性的变化。然而相反的是，他却顽强地坚持走越来越没有希望的航线。为什么？其中有两个原因。第一，他已经建立了自己的名声，有能力在艰苦的情形下发展自己的业务，他不想因为让自己的老板失望而毁了这一名声。第二，他知道自己不能仅仅说一句“这样不行”就撒手。在向老板汇报现实情形的时候，他将不得不提出该部门的一个或者多个替代方案。但是，他当时又拿不出任何站得住脚的方案。詹姆斯对一件事非常在行，那就是如何发展业务，但这就是他的全部知识。他不具备理性的忠诚来面对自己的现实情形并应对之。他的失败让整个班子都寒了心，给他的事业带来了巨大的破坏。
许多像鲍勃和詹姆斯那样的领导人是乘火箭上来的。他们之所以被选中、得到培养，是根据——实事求是地说——越来越不值钱的领导资质。这些人的性格特征常常为猎头和其他人才评估专家大为推崇，他们能取得晋升，往往只是因为他们善于表达。他们具有出色的展示技能，擅长交流。他们有（借用猎头们喜欢的一个词）“分量”——意思是说，他们拥有披荆斩棘、勇往直前并取得最后胜利的精力和冲劲。他们有见识，有恒心，有激励、鼓励他人的能力，并且拥有良好的历史记录。
这些人通常的确很有才华，而且勤勤恳恳。他们只是不一定具备当今领导能力所需要的素质。他们在自己过去的业绩表现的基础上取得了进步，但却没有经过“商业头脑”或者说对新的、破坏性商务形势进行预测和应对的经验。如果不重视修订领导能力的标准，公司就无法在转型方面取得全面的胜利。
各企业还应当设法奖励那些做到了面对现实的领导人。许多旨在鼓励考虑长远目标的薪资计划把为期3年的收益或收入增长情况作为评价的基础。但是，如果该领导人在第二年结束的时候发现需要开展一些大幅度的、耗资巨大的变革，那该怎么办？有多少领导人会心甘情愿地中断收益过程，拿自己和所有其他人的奖金冒险呢？可能性更大的情形是，该领导人会将这种举措再推迟一年。如果企业现金充盈、负债很少，则领导人还可以将本来不可避免的举措推迟数年时间。因此，一定要找到什么办法来奖励那些敢于直言的领导人：“我看到一场风暴即将来临，我们必须采取一些完全偏离自己原有计划的行动。”关键的一点是，必须要赶在危机的前面，并且永远放在建设内在价值上。对于那些坚持用这一目标来领导企业的人们，必须给予奖励。
