爱华网ISO项目合同终于签订下来了，我们选择了一家外企顾问公司在深圳的分公司来做项目辅导。其实，当时以我个人的能力是完全可以担当完成项目推行的。项目完成总结时，我反复思量顾问在此次合作中的贡献，得出的结论是贡献相对的少，但是很关键，因为他弥补了我在专业技能与行业、企业相适宜之间的不足之处。
长达5个月的顾问期，顾问师累计到我司的时间不超过80小时，而有效时间就更少了，约为50小时。那么为什么要请顾问呢？小型项目专案顾问师主要起了一个引导者的角色，另一主要的原因就是高层在项目风险控制上的保障举措，高层的意愿。
ISO项目由我担任项目组长，全面负责对内对外的协调和计划进度的控制。签订合同那天，也是我们召开动员大会的那天。动员大会由总经理主持，充分强调了项目目的、目标、资源配置。一个非常重要的问题是让大家明白了为什么要推行ISO项目，推行项目专案的权责分配和资源人员保障，让每一个主要的负责人都明白项目的变革会给自己带来的利益和危机。趋利避害的本性是项目成功展开的重要原则。
通过高层坚决、中层明白，我们很快将项目宣传渗透到了基层。从学习型组织的创建来看，基层是示范是最容易产生变革共鸣的层级。他们对新事件的认知速度远远超过了中高层的管理变革速度！
企业的变革项目推行时，通常认为高层的变革阻力最大。我个人认为，从战略层面来讲，变革的决策主要来自高层，而阻力相对较小；从执行层面来说，变革的主要阻力来自中层。因为管理行为的倡导者和执行指导者都是中层。变革所带来的组织架构的剧烈震荡，给中层的权力分配、利益冲突是密切的、影响程度是最大的。变革在基层主要是示范性的演练和宣导。大多的理论基层接受有限，最直接的演示和演练很快让他们体会到变革的乐趣和工作效率的提升，他们将成为最直接的支持群体。
项目正式开展前，我们作了充分的准备。首先，我们成立了项目委员会，下分项目技术指导组、项目进度评审组、项目资源保障组、项目考评组。其次，项目的实施是从各部门现场调研开始的。我随同顾问师用了二天的时间地走访了各个部门经理，共同撰写了诊断报告和企业导入方案。三年多的外企企划工作经验告诉我，顾问方案只是照本宣科罢了。
在后期的企业管理流程策划，流程程序文件编写过程中，我更加清楚地看到了我当初判断的正确性，外部顾问弥补了我在专业技能与行业、企业相适宜之间的不足之处。优秀的外部顾问不仅仅是卖方案，更应该卖方法，卖知识。正所谓授人以鱼，不如授人以渔！企业之所以聘用外脑专家，初衷的目的都希望获得钓鱼的技能，而不是钓具。
2004年4月，我们重构完职能部门的系统流程，并形成文件化的系统文件。公司宣布正式全面实施ISO9001:2000质量管理体系。2004年7月顺利通过英国劳氏质量认证公司审核认证。
ISO项目专案成功推行，主要得益于以下几点：
1、 通过聘用“外脑”顾问，充分结合了内外部人才智力资源的高效利用，形成互补，成功组建变革团队；
2、 内部价值观和管理思维的成功转变；
3、 充分宣导变革的目的、愿境、个人责任感和企业使命感，合理结合个人在变革中的利益相关关联；
4、 给予内部“老同事”足够多的耐心和辅导；
5、 充分应用示范的作用：高管示范、小范围变革效益示范、落实奖罚示范；
6、 充分的内部现场调研和宣导；
7、 定期（每周）项目进度及结果评审，措施检讨，及时纠正；
8、 有计划的导入，分步模拟实施；
感言：不管是战略变革，还是组织结构重组或是其它管理改善，在策划变革时，都应该先行自我审问以下问题：
1、 为什么要变革？
2、 我们不变革会怎样？
3、 我们有没有内部变革的领导人才和专业人才？
4、 企业有没有相同或类似的变革经历和经验？
5、 变革计划的切入点从哪里开始？计划需要多长时间？耗用资源预算多少？
6、 变革的内部阻力和外部阻力有哪些？如何化解应对内外部变革阻力？
7、 可以借助哪些外部资源？
8、 如何量化变革的成效？
9、 如何分解变革的过程目标和目的？如何确定职能层级责任人的变革目标指标？
10、 如何塑造凝固变革创新而带来的新价值观、流程、方法、企业文化……
