爱华网德鲁克于1966年出版的《卓有成效的管理者》，是纽特·金里奇（Newt Gingrich，1943-，曾任美国共和党众议院议长——译者注）平生最喜爱的一本书。至少有一个原因是显而易见的。任何一位必须经常开马拉松式会议的人，一定会爱死这本书的，并且会挑出书中的经典名句，贴在办公室的公告栏上，如“一个人不是在开会，就是在做事……”
《卓有成效的管理者》是德鲁克写过最让人感到愉悦的一本管理书。其中常出现仅用一行字就完全表情达意的句子，且字里行间充满了智慧，很容易令人在愉快心情下心领神会。
本书一开始，德鲁克再一次运用了对称的手法：区别如何去做对的事与找出对的事并且把它做好。前者是效率的标准，应用于劳工身上；后者是“效能”的标准。有效管理者的任务是找出对的事情并把它做好。
德鲁克指出，效能与一个人的智力或想像力并无关联。平凡人可以有效能，而很有名气的创意天才可能一事无成。也没有所谓的“有效的性格”这回事。在斯隆的带领下，德鲁克所观察到的通用汽车公司的每一位主管“彼此之间毫无共通之处，除了都具备找出对的事情把它做好的能力。”“效能……是一种习惯，是惯例的综合体。而习惯通常都能经由学习得来。”《卓有成效的管理者》其实就是教导人们如何提高效能的一本手册。
有效管理者的座右铭是“认识自己的时间”。他们不从工作开始，“而是从时间开始。”他们很认真地管理人类最稀有的资源——时间，也就是他们管理时间的方法包括“尽可能地集中时间，以便不受干扰地持续处理事情”，及授权任何能授权的事情。就后者来说，只要事情不会对企业产生“无法挽回的负面效果”，这个事情就可以授权别人去做。
有效的管理者注重“成效”。成效取决于外界变化多端的顾客世界，而非取决于组织内部的“工作”。每隔一段时间，有效的管理者都会自问德鲁克建议的另一个招牌问题：“我应该如何对服务的机构有所贡献，帮助它提高绩效和成效？”由于这批人看重自己对组织的贡献，因此他们总是会先看成果如何。不像其他经理人常自问：“我应该做什么？”导致这类经理人总是把工作摆在第一位。
有效的管理者“不会强人所难，他们不会强迫别人去做他们做不来的事。”他们乃是用人所长。他们从不问：“某人跟我处得如何？”反而会问：“某人对组织能贡献到什么程度？”他们清楚地了解，如果他们尝试强人所难，或假设每一个人都要精通每一件事，等于是违背了成立组织的目的。
有效的管理者“优先处理应该优先处理的事，次要的事根本不予理会。”他们知道自己正处在两股互相冲突的时间洪流当中：一边是靠努力即可获得成效的未来，另一边则是有许多问题仍待解决的过去。为了摆脱过去的束缚，为明天开拓更多的可能性，他们会自问：“如果我们以前未做过这件事，何不现在开始做？”放弃一切会让你对未来说不的事情。从组织的政治层面来看，放弃过去绝非易事。这是因为已经存在的事物早已取得主导地位，而且组织内部一定存在着各种压力，“迫使经理人看重过去、轻视未来；重视危机处理、忽略机会掌握；强调眼前看得见的东西，忽略将来对组织有实质意义的事物；立刻处理紧急事件，暂时撇开目前尚无关的事情。”
有效的管理者制定有效的决策。他们分辨得出什么事是周期性的，什么事是独立的。事先制定好政策即可解决周期问题，节省下来的时间则可用来决定如何处理独立事件。在做必要的让步与调整，“并且想出较为可行的决策”之前，有效的管理者早已思考过怎么做才对的问题。在做决策时，他们会将“行动方案纳入考虑中。”最后，他们以成效测试自己做过的决策。值得注意的是，没有一个决策不是经过一番不同意见的争执及辩论过程才得以敲定的。
