管理和领导的区别 为什么是领导式管理?而非管理式领导?



  我是先用英文Management by leadership命名我的一些思考,再后来得到了两位台湾老师张修哲与胡海音的启发,我才最终将其译为领导式管理。

  这里,我想先与大家分享的关键是,为什么我要命名为Management by Leadership,而不是Leadership by Management,或是From Management to Leadership呢?当时,我曾经评估过一门课叫做“管理式领导”,但发现课程的精神和我们是相反的。

  顾名思义,“管理式领导”是以领导力为主题的一门课程,这套课程认为领导力如果没有落实到管理层面是一种空谈,所以培训者要学会计划、执行、控制等管理功能。简单的说,就是以后多做一些管理,少谈一些领导。

  “领导式管理”课程则不然,我们谈的还是管理,而且是针对管理的本质来谈。这种本质要透过领导力来发挥,所以我们说,领导式管理是“以领导力为核心的管理模式。”换句话说,管理行为中要强化领导力,才能真正的对企业产生绩效。

    正如前述,领导力是一种能力,需要培养。我们要如何建构这种能力?顾问讲师梁冶萍老师认为可以分为三个层次:自我、人际、团队。

   第一在自我的层次,要做到“发挥自我影响力”—改善自我认知、情绪管理、以及定义主管职责。

   第二在人际的层次,要做到“带动他人成就他人”—激励与引导、培育与教导、谘商与辅导、追随与辅佐。

   第三在团队的层次要做到“领导他人做出贡献”—愿景描绘、带动变革、强化团队热诚、有效运用管理工具。第三个层次也是运用领导-管理双循环来领导成员达成企业的目标、实现组织的成效。

  如果要更精简的描述这三个层次能力的建构,我们用十六个字来盖括:自我领导、人际领导、团队领导、有效管理。

  有人认为,是不是还是要多谈一些管理,而不要谈那么多的领导?我的答复是:如果缺乏领导力的管理常会流于无效的管理。什么叫做有效、无效呢?不是有用、没用的概念,而是对企业的绩效是不是有提升的作用?有就是有效,没有就是无效。

   一些企业请顾问或讲师进行培训,第一个要求总是要求培训要有效,那么如何有效呢?就是要教方法、教技巧。其实这是一个很大的误区。

  许多课程教了技巧、方法,但是学了之后可以跟工作结合吗?有一家国有企业,十分重视培训,一年主管的培训时数不会低于120小时,也就是说每个月至少要上10小时。我问他们都上了哪些课:品管最复杂的实务技巧—质量机能展开(QFD)、工厂管理最基本的5S、源流管理、丰田最特殊的广告牌管理都学过,用了吗?绝大多数回答很少或没有。学了不去用,这就是培训无效。

 管理和领导的区别 为什么是领导式管理?而非管理式领导?
  学到的东西为什么不去用?并不是方法的问题,而是想法的问题。领导力的培训是要解决想法的问题,而不是方法的问题。因为学习方法,不去动脑筋思考为什么,那么就好像一把锁配一把钥匙,一个方法解决一个问题,当环境改变了,问题的型态改变了,原来的钥匙就开不了锁了。而领导力是解决问题的万能钥匙。

  为什么我说领导力是万能钥匙呢?企业中最重要,而且要首先投入培训的人力资源就是主管,主管的认知清楚了,整个企业的神经中枢才能发挥良好的作用,当主管的人不能只是学技巧、学方法,问题来了只会拏着技术手册看解决问题123,必须动脑筋思考,这才是当主管。领导力就是让主管清楚的认识他的角色、职责、能力不同于过去、也不同于其它人。他清楚了,就能带好队伍,发挥执行力。所以,我说它是万能钥匙。

  领导式管理是用领导力的领导循环(SIEP)—愿景描绘、带动变革、强化团队热诚,到行动计划,来带动管理循环(PDCA)—计划、执行、检核、调整。当主管能够运用领导力,管理的工作就能落实,有人说:为什么许多主管只谈计划,而在执行的过程乱七八糟,原因就是执行计划不是一个机械的动作,而是要运用他人的力量去完成的,因此,启动领导力循环来带动管理循环,才能有效的执行工作,而这就是我们设计领导式管理培训的初衷。  

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