爱华网从那以后，运营管理成为了领先国际银行内部的一项重要核心技能，运营平台在成本和效率方面不断进行优化，以在全行建立通用且标准化的平台，并使得运营成为行内更专业化的工作。这一时期的主要差异，在于为核心产品流程建立“卓越中心”以及增强银行的运营模式，以实现卓越处理的意愿。 德国邮政银行是这一运营工业化发展的范例。该银行于1999年开始进行集中化运营，在总部层面建立了运营部门，并在三年时间内逐步集中原来位于各个网点的处理流程。这样做的原因，主要是该银行在收购了一家贷款机构之后能提供更多的按揭贷款业务产品，从而对于处理规模提出了更高的要求。随后，该行进入了“标准化”阶段，且在2003年建立了交易银行部，以进一步集中更复杂的支付业务流程，并进一步建立IT能力来支持产品的标准化。德国邮政银行还进行了运营模式变革，为德国市场的其他银行提供支付业务后台处理服务。 “未来银行”理念兴起 最近，领先的国际银行从根本上重新思考了其运营部门的人力分配，并且积极推动定义更具有创新力的模式，以作为“未来银行”理念的一部分。处于运营工业化最前沿的银行，现在将运营看做战略武器和收入与价值创造的新来源。 在这一阶段，许多领先的银行采用了积极的成本控制战略，将非核心流程进行外包和离岸处理，利用印度和东欧等新兴市场的廉价优质人力资源。比如说，渣打银行在印度建立了拥有7000个全职人员（FTE）的全球共享服务中心，以集中银行的运营部门、支持部门和技术支持部门，从而每年可以实现数亿美元的成本协同效应。 此外，许多银行大量投资于来自制造业领域的“精益化管理”理念。银行的首席运营官将银行的运营看做一个工厂，采用现成的技术消除浪费。“精益化管理”以“端到端”的方式设计流程，重点在于解决客户价值的驱动因素和传统制造业所强调的时间、成本和质量问题。 实际上，通用电气（GE）、荷兰国际集团（ING）和星展银行（DBS）等金融机构也采取方法建立专门的质量保证团队，通过借鉴传统制造业中类似六西格玛等现成技术，在行内设计和推广银行运营的精益化流程。 总的来说，成熟市场的银行已经经历了二三十年的运营发展里程，并正持续进行运营工业化。领先的银行不断定义创新方法和模式，来建立“未来银行”模式。当然，并没有建立完美运营模式的秘方，而是要根据每个银行自身的情况和需求，来设计具体的方案和方法。但是，通过标准化、集中化和自动化，来建立高效的“端到端”银行业处理流程，以实现客户价值方面的基本因素还是一致的——差异在于采用的程度和速度。
我们认为，成熟市场出现的运营发展也适用于新兴市场的银行。显然，这些银行从开始进行改变到最终达到成熟状态的时间减少了很多。我们见证了印度国家银行从网点和总部的运营集中化到流程标准化，以及技术系统升级的全过程。我们也看到韩国和东南亚的许多银行，采用了类似的方法来优化其运营，以建立市场竞争优势。事实上，韩国正是在应对亚洲金融危机时，推动了运营工业化的趋势：整个银行业在更为有效的销售平台上管理成本，打造更强的收入创造能力，满足提升利润率的需要。这最终推动整个行业在接下来的五年到十年间大力推动运营工业化，开启真正意义上的转型之旅。 我们认为，中国的银行业也必将经历这一过程。第一个吃螃蟹的银行，将在全球经济复苏之后获得竞争优势。 中资银行尚在初级阶段 中资银行在许多领域仍处于发展的初期阶段，在运营工业化方面也是一样。 现在的中资银行正从第一阶段向第二阶段发展，从原来主要由会计部门、省级分行和新业务部门管理运营和处理的零散方式开始转变。运营在中资银行中并非核心部门，而是实现产品销售的支持型工作。但是，许多领先的银行已经开始通过产品专有流程集中化、标准化和自动化，来建立“转型模式”，其中有些银行还建立了专门的运营部门。 中国民生银行于2004年建立了三个区域后台处理中心，进行票据处理和会计运营，从而实现了一定规模的集中化、工作流重新指派和IT平台升级。 但是，与成熟市场银行不同的是，中资银行必须以更短的时间完成运营工业化的历程——波士顿咨询公司（BCG）预计是五年到十年的时间。中国的行业和市场创新者，还可以通过跨越式发展的方法跳过转型阶段，领先于竞争对手，加速建立创造性的银行运营平台。这当然需要对银行内部组织进行根本的变革，并且还要努力对传统的银行模式进行架构重组。 虽然许多中资银行在运营工业化问题上取得了很大的进步，但这些工作往往是被动和缺乏远见的。从效率的角度来看，支付和结算业务的集中化是必行之事，但银行的高管层应当从更广泛的战略层面考虑如何在中长期建立运营能力。 实际上，中资银行推动运营工业化有几大关键因素： 一、快速推出新产品——随着中国银行业市场竞争加剧以及客户需求的变化，中资银行肯定会推出更多的零售、批发和理财产品，使得银行运营的复杂度提高，因为这些产品对于运营和IT方面的支持要求更高。客户需求也从原来基本的可靠安全，转向了信息化、便利化、时效性和高效性等方面。
