爱华网三、确定开始执行计划的正确流程。因为需要平衡可行性和业务的价值，从而展示转型活动的影响，使得人们能够接受这一概念。需要进行具体的分析来确定能够带来很大影响并具可行性的后台流程，作为需要优先打造的“引擎”。该流程的价值可通过以下杠杆因素来实现： 标准化——确保全行以统一的方式处理“类似”的活动； 简化——简化核心作业，从而减少不实现增值服务的任务； 整合——将“类似”活动归类，从而从规模经济中受益； 自动化——最小化手工操作的需要，并致力于实现直接处理任务。 四、升级IT和技术架构。这一点是任何运营工业化计划的关键，因为需要IT投资来予以支持，并围绕标准化、简化、整合和自动化推动解决方案。银行一定要保证其IT团队成为整个行动的一部分，可以支持任何所需的流程变化，并且具有高优先级流程设计的解决方案。通常IT组织自身需要转型，延伸其传统角色和技术基础设施。这时需要考虑以下因素： ——提高支持性技术和工具，如数据捕捉、工作流、影像和文档管理、呼叫中心和工作团队管理解决方案； ——建立专门的IT平台，并实现核心银行系统的升级或是现代化，从而提升处理“引擎”的性能需求； ——重组全行IT架构，来应对运营工业化项目带来的需求； ——提高对外部厂商和解决方案的使用，并提升内部IT团队的能力来满足新兴的IT需求。 五、培养内部工业化运营的能力。这使得工业化运营的机遇能够被有效利用，并且获得所承诺的价值。正确地开展运营工业化项目需要有关流程设计、技术、变革管理和质量管理等方面的具体专长，这些在当前的中资银行或是银行业并不存在。完善这些技能和能力，对于成功实现运营工业化项目将是至关重要的。 显然，运营工业化的过程中还有许多需要考虑的问题，但上述各点是需要高管层支持和接受的重要领域，他们的支持是实现这一转型项目的关键。(见图2)
未来的道路 很显然，运营工业化是银行的一项重大举措，并将最终改变银行运营的方式。但是，这需要长远的视角和持续改善的承诺才能实现。
