爱华网我们预测，中资银行可以采取分步走的策略来实现运营的工业化。 银行可以先建立运营部门来推动易于执行的流程变革，而不需要通过根本的集中化、标准化和自动化，来大幅改变目标运营模式（TOM）。在实施了一些基本的运营工业化概念之后，银行可以专注于“优化”工作，着眼于在全行实现目标运营模式更大的变化，从而更加有力地推动建立高效和低成本的通用运营平台。 在这一阶段，银行的运营工业化能力才真正开始成熟，所带来的好处也越来越多。在这一阶段之后，银行可以开始考虑采用更具创新力的方式（如与外界合作）来实现“世界级的运营模式”。(见图3) 由于大多数中资银行现在正进行第二阶段“建立运营”的工作，我们预计一些先进银行和行业领先机构将提前进入第三阶段——获得运营工业化所能带来的大量好处。正如前文所述，这一发展阶段，要求对中资银行的传统运营模式进行巨大变革，因此需要一个有条理的、全面的方式和方法——我们认为，需要五大基本要点： 一、战略价值定位和基线比照，基于银行的战略目标和增长愿景来确定运营工业化的背景和战略目标。在中国，加速运营工业化的关键商业驱动因素，将最终围绕在增长和转型的议题上，如： 打造高效、可升级的运营平台，支持中国各个主要区域市场上交易量的增加——通过单一的治理机制来监督、跟踪和管理成本； 打造高效的运营平台来支持中国规模较大的零售银行的快速发展，这方面高效的处理和差异化的客户服务是成功的关键能力； 打造坚实的运营平台来协助“连环收购者”战略，当实力强劲的银行收购规模较小的银行进行快速扩张——在整合期间通过标准化平台来有效地整合目标银行的运营。 中资银行的高管层，必须确定如何使“运营工业化”概念与具体业务目标和组织的计划相一致，以及如何创造价值。这将为运营工业化项目提供必要的方向性指导，重点推动历时多年的转型计划，高管层还需要对开展哪些工作及其背后的业务主张提出必要的指导意见。当然，还需要对银行的运营和流程蓝图开展全面和详细的基线调查，来挖掘运营问题和运营工业化发展的机遇，并支持承诺实现的有形收益的量化工作。 二、目标运营模式设计，从中后台运营的角度以及在模块一定义的运营工业化计划的基础上，阐述和定义在中国银行转型的背景下如何确定银行的架构和组织。需要回答的重要问题如下： ——银行是否将过渡到事业部模式？如果是，多久能够实现？未来的模式将是怎样的？ ——银行对于实现标准化、简化、整合和自动化方面的步伐有多快？对于开展根本性变革和完整的流程重组有何想法？ ——银行希望确立运营部门地位的决心有多大？是支持运营能力还是转型能力？ ——银行应该初步侧重的高优先级运营流程有哪些？是不是未来演变阶段的某些流程？ 三、扩展到以具体部门为核心的再设计，根据模块二所识别的机遇，银行将基于定义的目标和需求，成立各个项目团队来设计各个领域的“目标”解决方案以及蓝图。其中的技巧包括：（1）该方法的“扩展性”， 核心工作团队将从业务部门寻找指定人员，来共同制定各个领域的流程解决方案；（2）实际流程在价值链上分成各个“环节”，重新设计的工作则专注于流程引擎和运营工业化带来最大影响的具体内容。 当然，重新设计的程度，将很大程度取决于在规划的时间表内，目标的大小以及实现标准化、集中化和自动化的可行性。需要根据考虑实施的范围和复杂程度，来确定工作阶段的整个长度。 四、持续提升计划，这是实现运营工业化长期成功的关键要素。因为在最初阶段，只能实现部分价值，随着竞争的加剧，运营卓越性的标准将不断提升。为了实现这一目的，银行必须成立专门的组织部门，该部门的人员在流程改进和质量文化方面具有专业化能力和经验——比如价值流扫描、六西格玛、改善和5S等技巧将被持续应用，来进一步提高运营的效率和质量。在成熟环境中，集团内资源是那些致力于提供专业化培训并在相关领域拥有行业认证的高度专业化的人才。
五、能力和推动因素，侧重于发展实现运营工业化所需的必要的管理技能和能力，包括项目管理、实施问责、变革管理和沟通。这对于任何市场的所有大型项目来说，都是非常关键的能力，特别是在中国这一市场，银行机构运作大型项目的经验非常有限，这就改变了运营银行的方式。在缺少内部能力和人员的情况下，成熟市场的银行甚至会从外界寻求帮助，从而确保顺利推进运营工业化的转型。 根据我们的经验，大多数中资银行所面临的运营工业化挑战在于实现模块一和模块二，因为在一开始就要为整个项目确定正确的方向，这是非常重要的。对于任何一家银行来说，获得运营工业化所需的恰当的战略驱动力，需要全面理解银行的战略目标，因为这可能和利用运营平台实现全国范围的快速增长相关，或者可以帮助银行实现专门业务线的增长，如贸易融资业务，甚至可以作为同质化零售银行市场上加强客户体验以实现服务差异化的工具。提前定义这些内容并获得高管层的许可非常重要，而最重要的是将项目本身的潜在好处进行量化。 因为运营工业化有一系列的流程需要改造，银行一定要根据战略驱动因素和银行的目标严格检查和评估潜在的选择。现在，像数据录入、信用处理、结算和清算、贷款发放和财务运营等业务在中国的机遇很好。其他流程，可能需要进行额外的工作和思想变化才能实现，如客户维护、客户查询和服务。在高管层确立了正确的方向和优先顺序之后，我们相信，银行有足够的技术能力（内部或者对外合作）实现具体部门的再设计，建立目标处理引擎和解决方案。 但是，考虑到中国运营工业化议题相对较新且不太成熟，市场上对于这些项目的实施、领先实践和最终状态工作模式都不清楚。在没有足够经验的基础之上，中资银行需要采用边做边学的方式，利用适合本地市场的国际经验。 在正确的关注重点和高管支持之下，我们相信，领先的中资银行将能够在三年至五年内实现“优化”阶段的工作，这比成熟市场同业实现的时间短得多。 全球金融危机，从根本上改变了全世界成熟市场国际银行的游戏规则，并且对包括中国在内的全球经济产生了重大影响。未来的几年将变得有趣且令人兴奋，因为领先的中资银行将试图理解这些影响，并决定是否加速其转型工作来保持领先地位。 在不考虑所选业务战略方向的前提下，我们认为，运营工业化是业已证明和中资银行必须要走的道路，利用这一机遇的银行将可以提前走上这一道路，并在全球经济复苏时占据强有力、更精益和更灵活的地位。
