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在过去的二三十年里，我们一直都为被誉为戴着脚镣跳舞的私营企业高唱赞歌，的确，它们见证了我国综合国力日益提升的历程，经过市场经济风霜的磨砾已经在夹缝的发展中逐渐积聚了实力，甚至出现了无论从规模.技术.人才.管理等方面都并肩于世界先进企业的＂巨头＂。他们也和国有企业一道为中国市场经济的繁荣作出持续的努力，虽然光环不属于他们其今后的发展仍危机重重，不变的是他们怀抱强烈的民族自豪感.使命感奋力拼杀，凭智慧继续书写一个又一个商界传奇.有的还甚至成为欧美商学院的经典案例以及以华为、蒙牛、百度、吉利等企业的领导人为代表的私营企业家登上业界权威的讲坛在盲目崇洋的管理学领域树立起中国式管理的标杆。但不容置疑，随着时代的演进，竞争格局已悄然发生改变，而大多数私营企业仍停留于传统的轨道，其领导者囿于自身素质也对经济全球化对企业的生存和发展深远意义认识不足，对赖以维持的家族式管理仍深信不疑，这就是造成私营企业普遍短寿的关键原因。只所以提笔敢言，不惜篇幅。是在自身学识.经验之限深感决非危言耸听之故，亲见亲闻知名品牌花开花落，命运多舛，感慨良多，作此论以借唤起中国入关后更多人士对私营企业生存和发展的关注和思考。最后结合对该课题充分的调研和论证提出若干建设性.创造性见解.供诸同仁商榷.指正。关键词：战略、规则、人才、形象、激励、合作、市场、资金、管理、开放、信息。第一个问题：战略规划----目标缺失的瓶颈及对策 私有企业的创业动因依实证分析看是随机性，这涉及到现代企业的起源。当社会公众在逐渐规范的市场上体验到团结的力量之后，一些人便基于对财富无限的渴望自发的结合成各种组织体，并将个人对赖以升值的资本所有权委托给他们认为值的信赖的人或组织统一管理.运作实现增值。在这个过程中主要依据个人或组织市场信息的判断能力.以及由此产生的公信力，但由于个人缺乏对市场信息的整体准确.持续把握，仅对于一时项目的盈利性倍加关注，一次两次尝到甜头就认为已经拥有稳赚不赔的业务.自己当老板的时机到了，于是在招兵买马.登记注册之后，一家企业就宣告成立了。这其中刻舟求剑之疑不容回避，也从根源上为企业在事关发展的问题上无视改善产品.提升服务，以及对市场信息的搜集.整理.调研.论证等关键问题，而是热衷于投机钻营.寻找“捷径”，有的不惜牺牲企业的信誉去经营.生产.销售﹔还有一类在资金刚宽裕之后就一味攀比忙起多元化经营和扩张，根本就没认真思考过"我要到哪里去﹖"这恰恰就是企业战略规划所解决的问题。而对当前家族式管理横行的国内私营企业发展上充分体现为目标缺失的问题，在激励理论中，目标是一个人产生对事业追求动力的源泉，目标对于企业更是谋求发展的关键。它直接决定其未来能做多强.做多大，是对发展愿景最细致的描绘。离开战略规划企业的文化构建.人力资源开发.资金运作等项目的实施都会发生主次.轻重.缓急不分的混乱格局，从而引发决策失准.执行力受损的后果，战略规划的最终作用是避免重蹈前人覆辙，通过制定各宏观目标并使之有序化.系统化的种种手段实现有效控制来确保企业沿着预设轨道健康发展。 要解决上述问题，笔者认为应从以下几个方面入手：1.以决策民主为指导方针召开全体员工参加的"战略规划动员会 "。各级管理层先针对战略规划重要性发言并表明决心然后再鼓励普通员工畅所欲言从而完成对员工认识程度和支持程度的调查。2.邀请有关战略规划方面的专家、学者或培训训机构进行专题阶段培训。可考虑采取演讲、报告、座谈、辩论等综合形式来实现企业一致性的塑造和强化。3.委派对战略规划理解认识较深刻的员工对于制定企业战略所需的相关信息进行广泛收集，并提交调研报告。另外，集合本企业内部具有专业知识背景或丰富实践经历的员工组成评审团对调研报告进行审议、论证、分析和预测同时作出各自书面意见和集体意见。4.召开第二次战略规划建议稿讨论会。对于在此次调研中做出突出贡献或表现出色的员工让其主持第二次战略规划建议稿讨论会，在广泛征求各级意见和调研报告的基础上提交一份框架性的建议稿供讨论、补充、完善。5. 公布最终形成的战略规划文稿并由最高决策领导签署执行，并适时建立实施、反馈、修改、完善等制度。6.将企业战略规划应用于生产、包装、销售、服务等环节之中来促进企业制定切实可行的长中短三期目标。7.扩大企业对内战略规划的宣传力度和增强员工认可程度。 第二个问题是制度建设---规则缺失的瓶颈及对策 每个游戏都有一套自己的规则，市场经济也不例外，但问题是私营企业在创业之始就出于对风险的恐惧不得已采用了被广泛诟病的家族模式，期望用亲情的纽带来组织管理.维系员工的忠诚，在创业初期也的确发挥了一定的作用，甚至可以说必要的，但随着企业规模的扩大.员工人数的增多，其实际管理需要已经远远突破家族制的能力驾驭之外，当感到力不从心的窘境来临时，私营企业却思考的不是如何以新的有效管理应对而是助长了其对危机到来的恐慌。从私营企业平均寿命不足三年的实证研究中我们看到了另一面---规则的缺失。具体而言，是企业制度建设的缺失。我个人认为造成这种局面的核心因素是私营企业家的盲目自大，他们自恃劳苦功高，独断专行.由于缺少必要的民主氛围难以接纳不同意见而导致决策频频失误，他们不相信制度能为企业带来好处和好运，总认为制度和僵死的教条是同一概念。这种近似独裁的思想直接排斥了制度赖于产生的空间使领导者树立起绝对的权威，而无法约束身系企业生死存亡于一身的自我，这就必然无法保持权力的理智，从而为以后进入良性发展几乎设置了难以逾越的障碍。有人说企业的经营如履薄冰，而制度的价值则在于使企业轻若无物纵横于薄冰之上，我在给一家企业做内训时也做过类似的一个比方；我当时把企业的经营比作是将一个圆球放置在光滑的平板上，稍有不慎球就有可能倾刻滚离平板，你不会有太多的反应时间，但如果在平板上砌上一个刚好和球大小的槽再把球放到里面，结果又会怎样呢﹖这时制度就是平板上砌出的槽。当然这个比方的意义在于能激发尽可能多的联想。例如；如果我们把人力资源开发和使用的过程同样比作在光滑平板上放置一个个小球的话，那么制度仍是光滑平板上的槽。它把不同大小的球一一安放在不同的槽内，演绎着各司其职.人尽其才的人才观。突破制度瓶颈，笔者认为应该从以下方面入手:1.注重从工作实践中收集、整理、发现问题并积极收集同行业相关规章、制度、最好是系统性规范作参考、借鉴。2.确立企业制度建设规划总体框架，对亟待规范的环节优先考虑并适时细化，反之可先用粗线条予以规范留待填充、细化。3.在适当时机宣布执行制度建设总体规划、确定执行责任人并将其印刷成册分发给员工。4.定期组织员工学习企业现有制度并展开讨论，尽量鼓励员工发表和提出个人见解、创造型想法，并通过交谈、笔试考核并将结果作为绩效考核标准之一，对成绩较好的视具体情况给予精神和物质奖励。5.同步建立制度的建立、执行、反馈、修改、完善的动态体系。6.减少对制度建设影响较大的职位调整频率、严格控制员工非正常流动，采取加薪、减少工作时间、改善办公环境、增加各项福利等措施充分确保企业稳定运营。第三个问题是组织优化---团队缺失的瓶颈及对策 企业文化建设过程的终极目标就是在企业运作和发展的实践中增进员工对所从事工作的认同感.培养出温情.人性.高效.协作的工作的氛围，打造出富有事业朝气的团队。私营企业所头痛的也是团队，他们也逐渐认识到团队的力量，对其而言，最紧迫的任务就是改进现有团队的结构，优化组织，但现实告诫他们必须要有足够的勇气来迎击亲情的侵袭，也许我们以前常见的爸爸董事长，妈妈会计，儿子总经理的现象将在竞争日趋激烈的商场不得不挥手淡出人们视野，一个企业的发展其支撑的力量是各成员智慧的凝聚，团队的缺失无疑是舟行陆上。各种信息.数据都倾向于当前中国的私营企业发展的最大瓶颈是团队的缺失，如何建立一支与宏观经济形势相匹配的高效工作团队已成为在当前社会转轨各行业面临重新洗牌的重要历史时刻各界研究的课题之一。据笔者所了解，在为数众多的私营企业中，对团队持爱恨交加的矛盾心态者占大多数，爱它是因为明白它的重要，恨它是因为担心难以控制它。总之，团队建设是培育核心竞争力的一方沃土，所以也总有一些有远见的企业愿意花大心思.大投入去尝试，但结局也并非皆大欢喜。建立了团队缺乏有效的控制手段丧失企业经营权者有之；深谙团队威力试图建立团队对建立团队周期预测不足，缺少耐心半途而废者亦不在少数。对此管理学家们给出了自己底牌-----无论是何种类型的团队，其核心要素都是协调和统一，建立一种互动，它主要包括所交流信息的质量和数量.合作行为及共同决策。简言之，即私营企业应在双方信任的前提下将信息.资源，及决策与员工共享。要实现组织的优化、建立一支对市场变化快速反应的高效团队，笔者认为应具体从以下方面做起：1.彻底摒弃＂任人唯亲＂的用人模式，通过人才招聘积极完善人才结构最大限度上减少人才缺口并逐渐淘汰无法适应企业发展的所谓功臣、元老。2.建立有相对吸引力的薪酬体系、福利待遇、职务提升等制度、努力改善工作环境和拓展人才发展空间。3.在工作的各个环节充分尊重员工的情感，无论是生产、销售还是服务都要充分听取员工的意见。4.增加集体活动的组织和实施，例如：为员工创造乐于参加的聚会、聚餐、能力拓展等有助于增进集体友谊的机会。5.领导者要不断积极学习，努力扮演好促进者、评估者、预测者、指导者、帮助者五种角色并逐渐学会授权。6.具体而言，确保组织精简、必要，建立水平合作的工作模式、吸纳不同文化专业背景的人加入团队。第四个问题是人力资源---人才缺失的瓶颈及对策 无论科技进步到何种程度都不会对人作为主宰者的地位有丝毫的威胁，它始终都是反映.执行人思维活动的工具。因而，无论谈什么发展，人都是绝对的驱动力，在日益规范化.专业化.个性化.精准化等一连串市场经济标准下，对于企业尤其是私营企业人才更是谋求发展的关键。如缺少相应的人去各司其职完成工作任务，企业的决策将成为一句空话，所以不管一个企业设备如何先进.行业前景是多么诱人，企业运作到最后都离不开人的介入。人的经历.品性.习惯..爱好甚至一时的心情都会直接或间接对企业决策的实现效果产生不可忽视的影响。从这个意义上说人才是企业无可非议的最为宝贵的财富，但是从对各行业人才的抽样追踪情况看，尤其是一些私营企业从认识上从没把人才当回事，根本就不知道身什麽是人才.怎样去尊重人才，他们总固守着自己和员工的关系是拿别人钱替别人办事的简单思维，面对员工的辞呈总是有—"现在人才这么多也不差你一个，你走了我还能雇比你更好的"之类的想法。在员工的心目中也形成自己只是为别人打工的心态，面对企业家族化处处挤占自身发展空间的现状带给人的只能是唯利是图的感慨。严重的人才危机在当前外国资本涌入的综合竞技场上.对于私营企业应该是最有研究价值的新的"脚镣"。另外岗位重叠.一职多能.缺乏激励.效率低下.任人为亲等也是使得目前求职者敬而远之的客观原因。有人说；创业靠资金，发展靠人才。应该承认，足够的现金流是企业生存发展的血液。这条经济学常识被私营企业在实践中应用的淋漓尽致，他们清楚这样做可以从最大限度回避贷款和融资的矛盾，清偿急需归还债务维持企业信用，保证日常周转。因而一味的设法在发展中积累资金。却往往忽略了人才也需要积累，这就造成了企业一旦做大之后原有缺乏学习.培训员工面对新的格局能力无法胜任，自身对符合本企业的人才又不知如何识别.这就无形中增加了经营风险。把人作为一种在激烈竞争中生存、发展始终充满生机与活力的特殊资源来刻意的挖掘和科学的管理已成为共识。那种只重视眼前经济利益而忽视对员工培训与管理的企业必将在发展中付出更为高昂的代价。引导私营企业对人力资源管理的重视，最大程度上激发员工的工作热情和创造力还任重道远。要想留住人才并有效的使用人才，笔者提供如下建议以资参考：1.营造温情、互助的工作氛围，尤其是对于新聘任的应届大学生或缺乏工作经验的人要在试用期就避免给予过大的压力，对他们的成长要保持宽容、耐心，尽可能多给予关怀和鼓励。2.通过各种方式让员工明白他们工作的重要性以及对公司的意义，激发他们对权力和目标的憧憬，并使他们有种归属感和工作的自豪感。3.为员工提供各类学习的机会，并组织定期或不定期针对公司管理过程中存在问题的专题讨论。4.建立价值创造共享的利益分配体系，最大限度预先化解因利益冲突所导致的各种矛盾，从事实上让他们明确自己是为自己而工作。5.及时发现和肯定他们的成绩，并通过各种渠道让其他员工一起见证、分享、效仿他们的成长。6.认清那几个员工是最应该保留的雇员、哪些员工是不应该保留或将要逐步淘汰掉的雇员，对于希望保留的员工应该让他们知道你很在乎他们、一直希望留住他们。7.为不使长期跟随自己的员工遭受冷落，在开发一些新的项目时，要诚挚邀请他们参与进来，并能为项目的良好实施做出自己的贡献。8.创造宽松、人性的工作环境。给与员工着装、工作时间、生活方式、等必要自由，对于一个人没有比增加他的自由更令他感到满意的了。另外，要尽量避免有伤员工尊严的解雇，对于将要离开的员工，要尽到最后一刻的关怀，要特别注意态度和方法。第五个问题是形象策划---宣传缺失的瓶颈及对策谈形象对于私营企业似乎一直都过于奢侈，为此投入总不免有因小失大之惑，殊不知在各类广告牌高耸林立的现代社会，更需要努力创造让客户及合作伙伴和我们一见钟情的机会，如何让客户与合作伙伴在众多的竞争对手中发现我们.记住我们.并在进一步了解我们之前给他们留下良好的第一印象便是下面要探讨的重点。做企业狠抓生产，管理.质量苦练内功诚然是对的，这是做大做强的基础，。但对于一个企业的发展立足于商机稍纵即逝的时代，机遇的捕捉也是至关紧要，要避免在客户与合作伙伴没对我们做进一步了解之前就被我们的对手大张旗鼓的宣传挤垮,我们决不能对"外"坐视不管,因为它会让我们丧失可能获得的众多客户资源.合作伙伴,据有关人士分析.这种案例为数不少,其中不乏实力较强的知名企业,由于在发展中忽略了企业形象的策划.宣传.维护和改进.业务量慢慢萎缩,从此一撅不振甚至破产,值得一提的是到最后谁都没想到会输在平日可有可无的"外"上。所以既要注重内又要兼顾外，对于资金并不宽裕的私营企业＂外＂尤其重要，在品牌的力量还不能傲气的行走无阻的时刻.企业形象的建设是最好的加速器，靠它能赢的更多客户的信任.更多合作伙伴的支持，我相信良好的企业形象能为私营企业化解资本迷局带来好运。期待着中国的企业家们能够以开放的眼光.理智的思维在借鉴世界先进的"形象运作"的经验基础上能有所作为。私营企业要想在常常被冷落的＂形象＂上做好文章，笔者认为有以下建议可供参考：1..设计好企业标识、构建宣传模式。2.建设好企业网站，并重视网页的规范设计、及时更新、登陆读者的互动和定期系统的维护。3.积极参加或主办行业内各类活动并争取发言机会。4.通过与相关业务联系的企业和部门合作主办、赞助各类公益活动，扩大企业影响力。5.与报社、电视台、广告公司、或其他不同的行业协会建立广泛联系，积极对外推介企业资质、企业文化、成功实施项目等关键信息。5.理智面对客户、合作伙伴及公众的指责、批评并及时作出正面、积极回应。决不＂推、拖、拉＂，勇于承担责任。6.在企业的对外交往中坚持＂有约必守＂想方设法维护企业信誉，真正做到＂一诺千金＂。第六个问题是双赢联盟---合作缺失的瓶颈及对策 从宏观建言，合作的意义首先在于资源整合分析的需要，其最大的价值是：通过合作以互补为核心有效配置资源，改进管理、削弱成本、捕捉机遇、增进效益。它起源于从盈利性组织不完善的考虑，把价值链分析法应用到成本管理，从而分析影响成本的诸多因素并实施有效控制。另外还包括对成本优势持久性的研究和考察。对于本篇所涉及的合作是一个具有广泛意义上的概念，它包括对内和对外两大部分内容。1.对内的合作既包括工作团队中员工的相互协作又包括私营企业的管理者与员工关系中的"合作因素"，鉴于前者已在上述组织优化中详述，故此处不再赘言，下面仅就"合作因素"展开论述。人类文明承载着我们的欢笑和泪水恍然已经推进到二十一世纪，同时也回归了对人本身的关注和尊重。顺势者昌，逆势者亡。传统的"雇主雇工"的简单、原始、迂腐的关系定位已经远远落伍并凸现种种弊病，已经严重威胁到企业的生产、经营成为导致破产的一个主要原因。而以人为本的理念正演变成一种潮流方兴未艾，私营企业欲突破瓶颈谋求发展，把人才与自身关系从合作的视角重新架构是其成功与否的晴雨表，多久才能迈出这革命性的一步，我们拭目以待。2.对外的"合作"包括横向的合作和纵向的合作。横向的合作是指一个企业的信息和资源对本行业内部的企业、盈利组织所分享和交流情况。这种合作的特点是局限于同一行业，资源有限，但容易达成一致、见成效，这基于共同的企业成长背景所产生的惺惺相惜。纵向的合作是指企业与行业外的企业、盈利组织的合作。这种合作的特点是资源丰富，但由于缺乏共同语言，难以产生信任、达成一致。但这些理论的成立是建立在完善的市场规则的基础之上，对于当前有关市场经济规则缺失、滞后、不完善的现状，私营企业不可避免地有着这样或那样的担心，最为突出的心态莫过于对自己利益的理解，既然合作就意味着分享，更多人就不会选择合作，而倾向于拒绝合作选择独享，另外对企业的安全考虑也让私营企业患上了合作恐惧症.。不论是对于这两种合作方式中的哪一种都似乎是不敢做的梦。但合作是尤其是对于在很多方面还有待完善的私营企业是唯一通往快速发展之境的一段阶梯，一段必经之路。 创建合作型企业，整合各类资源寻求企业高速发展，笔者认为除有意识结交各行业朋友外可从以下方面寻求突破：1.首先对本企业的资源作统计和分析，搞清楚“我需要什么样的资源？”。2.依据成本分析谋划“我如何得到这些资源”？3.准确统计、制定本行业或行业外资源丰厚的企业名单并将其作为寻求合作的潜在目标。4.对企业名单上所列企业进行全面了解和实地考察，包括企业性质、成立时间、规模效益、发展速度、业务特色、管理模式、行业声誉、履约情况等项目。5.确定几个目标企业，为合作谈判做最积极、最有效的准备。其中最重要是分析本企业是否拥有对方所欠缺的资源或交换条件。5.在正式开展合作前，要明确该合作项目的实施不会影响企业现有业务或管理的正常运营。6.认真对即将付诸实施的合作项目进行分析、评估、预测，并同时寻求与合作对象积极协商，推进沟通的真诚度7.合作中必须信守承诺，对合作伙伴要像朋友一样，除按约定分享成果外还要试图建立和巩固长期合作的友谊。第七个问题是资本运作---投资缺失的瓶颈及对策 资本对于企业犹如火箭赖以升天的燃料，因此对于企业尤其是融资困难的私营企业更是抓住商机、扩大规模、迅速占领市场最高点的基础性因素。应该说，现实中的私营企业往往出于对风险的恐惧而"小富即安"。他们缺乏执著开拓的企业家精神，对已经到手的财富只要能维持自己想要的生活，就不愿再冒任何风险甚至宁愿放弃任何赢利的机会。他们将积聚下的资本大多放到在银行开立的个人户头上，作为应付将来企业家个人继续享受安逸的保障。从没有想过充分的利用这些资本进行有效的运作、广泛投资，唤醒沉睡已久的资本，快速增值，为启动企业的二次发展作最有力的筹备。当然，私营企业的观念的革新主要依赖于企业领导人对财富态度的转变，这决定着他们身份是暴发户还是企业家﹔他们追求的是挥金如土的刺激还是雄心勃勃的激情。因此笔者不认为当下环境决定了私营企业的规模是永远也长不大的孩子，只是遗憾太多固步自封、夜郎自大的企业家们已成为企业发展的最大阻力，炒作的改进、表面的粉饰决不能蒙蔽中国私营企业发展存在问题的真相，而恰恰市场会告诉我们一切。这样说决不会忽略最近几十年一些私营企业家对资金运作所作的可贵的尝试，虽有成功有失败，都同样给我们留下最闪光的经验和智慧。让我们明白了"杠杆效应"的启动阀---投资的魅力。经济学原理中也许就隐藏着企业家们梦寐已久的"点金石"，从南柯一梦中醒来的企业家们是不是到补课的时候了﹖ 今天，笔者之所以在这里谈投资，主要原因是私营企业经营风险较高，面对银行，信用不佳是私营企业在贷款中遭遇的最大成见。但是，尽管如此，私营企业仍然要寻求发展，因而资金问题仍是把握商机、扩大规模的先决条件，可能会有人不太同意我的看法，他们会摆明招商引资等办法来试图解决这一问题。但问题的关键是大部分私营企业由于规模较小、掌握的资源也很有限、影响力则根本谈不上，请问在勉强混口饭吃甚至吃完上顿都不知下顿是否还能吃得上的境遇下，哪来的招商引资所必需的吸引力？当然本人今天如下言论也并不足以解决这一问题，但至少能带给为资金一筹莫展的私营企业一些有益的启示，一种博弈的机会。对于股票、债券、收藏品、房产、期货、基金等投资方式，自信前人论述的已经够详尽的了，我只能在一些处在孤僻领域的投资模式上来试图实现突破，期望能带给私营企业对投资更深刻地思索。那么接下来的篇幅里将围绕“”如何突破投资瓶颈﹖”等相关话题来引出本节即将为大家介绍的“风险投资”。可以说，风险投资从一诞生便备受争议，仅仅从概念上，不同时期不同地域的学者就一直争论不休。一般认为：所谓的风险投资是指由专业投资者提供资金投资并参与管理的一种投资模式。该投资的对象为高速发展并蕴藏着有望成为某行业重要企业的潜力性新兴公司。但不管如何仁者见仁、智者见智，他们争论的焦点依然是：投资领域是否仅限于高科技领域及是否参与管理。这种投资模式的价值在于能启动闲余资金的运作，使之快速增值，在国外的诸多实践中已极大推动了资本向高回报的转化，有效促进了企业的高速发展。同样我认为：将风险投资引入私营企业，在一定程度上也能使其扮演企业加速器的角色，因此也不失为一个勇敢的尝试和选择。我个人倾向于风险投资不应局限于高科技领域，应包括对管理的参与。因为前者是对投资范围的要求，一旦限定就容易在实践中束缚本来就胆小怕事的私营企业的手脚，更会为他们观念无形中套上一副枷锁，这不利于冒险精神、创新精神的培养；对于后者，从私营企业改进管理的需求出发，风险投资如果包括对管理的参与，那么就等于给了私营企业向先进管理标杆企业学习的入场券，使他们有机会去克隆管理的成功。所以我认为这种观点实际上对风险投资为企业作了最有利的解释、最大限度上符合了企业的根本利益，对于私营企业尤其如此。综上所述，下面笔者将根据金融学有关常识从技术角度来对风险投资的可行性进行必要的论证：1. 风险投资可以股权投资形式，比如通过发行可转换优先股或可转换债券的方式投资中小企业。其目的并非在于获得短期的利润而是为了企业进入成熟期股本增值之后的股权转让获取一次性的中长期高额回报。2.另一种风险投资形式是提供风险贷款。作为资金提供者的风险投资家要求资金需求企业提供给自己一个同样愿意投资与该企业的投资者作为合伙人，这样二者共同成为资金需求企业的股东。不同的时后者受贷款人委托管理公司，其股份不低于前者。并且风险贷款人仅仅要求资金需求企业在合同期内年支付一定比例的固定报酬，合同期只一次性偿还本金。如果资金需求企业在获得资金后投资失败，则风险贷款人的本金须由政府担保支付。3.最后一种风险投资形式是由专业的风险投资公司向银行申请贷款投资中小企业，但是该中小企业必须符合银行的要求，并且专业风险投资公司必须投放一定的自有配套资金，三方共同签订协议，总之风险投资介入私营企业还可以迂回克服所有制所带来的歧视，间接获得政府的支持。原因是对于风险投资业的发展各国均有专门的立法保护和扶持措施。一般而言，财政补贴、政府担保、税收补贴、财政贴息等是各国都认同并广泛应用的措施。第八个问题是市场研究---调查缺失的瓶颈及对策 ISO9000质量管理体系的认证是企业实现规范化管理、取信于市场的重要途径之一。其中最醒目的原则之一是"以顾客为关注焦点"，而市场研究的作用则是通过对顾客所关注焦点的跟踪、分析、研究对未来趋势做出预测、判断和及时对市场变化做出业务、管理、规模等方面的反应，来实现风险的积极弱化。应该说，目前处在高风险领域的企业由于行业所需他们在这方面做的尤其出色，为我们提供了可复制的成功经验。例如，期货经纪公司为了扩大客户群，拓展业务规模，就有必要掌握市场的真实、准确、完整的信息，这样才有信心去帮助客户实现盈利，从而吸引更多客户通过该公司去进行交易。可以说，对市场研究的越深入、越细致盈利的机会就越大。据笔者所知，大部分期货经纪公司都有自己的市场研究部门，他们往往投巨资建立一支由博士、硕士学历的专家、教授和具有深厚金融界背景的专业人士组成的市场研究"梦之队"。当然对于私营企业尤其资金、规模都不大的近乎于"痴心妄想"，但笔者的本意是能借此激起对市场本身的关注，从而避免决策的盲目性给资源带来巨大的浪费，诱发更多无序的短期的市场行为。深处变幻莫测的市场而忽视对市场的研究是多么可怕的假设，但今天却是现实。这于民于国都是一场痛苦难堪的噩梦。中小企业发展研究专家指出:市场研究缺失是造成"短寿"的最直接原因，企业往往因领导人认识不足、资金紧张等原因缺乏对市场进行必要的调查，以至于危机到来时，不要说能预测就连及时应对都乏力，试问这样的企业还有什么资格谈发展﹖如果这样的企业还不倒闭、破产，市场经济资源的优化配置又从何谈起﹖有机构对几百家从事服务项目推广和产品生产企业失败案例进行研究后得出如下结论：市场分析不足占30%，产品缺失占23%，高成本超出预估占14%，时效不佳占10%，竞争者的反应占8%，行销努力不足占7%，时间不够占6%。从结论中我们可以看出市场研究对企业项目成败具有决定意义，而我们的企业尤其是私营企业在遭遇项目失败时总把原因归结于时间不够、行销努力不足、时效不佳等因素上，他们所忽视的却正是应该重视的---市场研究。而空有其名的企业管理咨询机构及各类企业顾问、企业诊断名号的公司却仍不厌其烦的以时间管理、营销管理、团队建设、领导艺术、口才训练等主题提供课程或提供咨询服务。据笔者所知在企管咨询业还鲜有市场研究方面的有关课程和服务，本人对这种只关乎企业细枝末节的培训对企业的影响和作用实在不敢做乐观的估计，这也许正是咨询业在中国举步维艰的原因吧！很难想象一家自身经营不景气的咨询公司能带给当前私营企业在管理经营上诸多改观，如果把企业对企业的辅导比作是师傅对徒弟的教诲，那么这种教育不但要言传更要身教，偶像的确立不在于他说过什么而在于他做过什么，仅以此言规劝那些将企业命运寄予咨询业的企业家们！在日本经济腾飞的辉煌背景下，其实是市场研究的创新和突破成就了小岛大国的梦想，如果我们能潜心研究一下日本企业的成长过程，索尼、松下、佳能等享有国家名片声誉的企业都概莫能外，有一个知名企业的老总非常感慨地讲出这么一段经历：他说，有一次他同一家日本的公司在谈判桌上谈生意，尽管当时自信准备得很充分，可还没等开口，日方的一个代表就先站起来帮忙介绍了我公司的情况，既包括成立时间、资金规模、专业资质、人才结构、行业声誉等一般陈述性介绍，还涉及合作伙伴、交易习惯甚至底线价格、加价原则、成本预算方法等内容，话音未落，我方代表就瞠目结舌。结果接下来什么都没谈就把合同签了，他一直对身边人讲：如果是你，你还会再说些什么呢？总之，企业家或者企业组织研究者必须把上述问题作为重要课题来研究，真正更的结合自己企业的实际，才能有可能突破发展瓶颈，成为市场经济中的不败战神。
