潮宏基的黄金管理法则 潮宏基的黄金管理法则(三)



  潮宏基工厂的管理者相信,人性本善,员工愿意互助。当某小组发生物料丢失时,潮宏基规定由小组员工自己决定怎么处理,丢失者可以要求别人帮助他找回,也可以向主管提出搜某些人的身,或者选择自己独立承担损失。同组员工有帮助别人找回丢失东西的义务。除此之外,潮宏基还会奖励捡到东西的人。奇怪的是,绝大多数员工捡到东西交回后,并不要奖励,因为他们认为谁都有可能大意,自己得奖的同时,别人就会挨罚,他们觉得对不起丢东西的人。于是,在潮宏基,那些丢失的东西被别人找回的员工,往往会请人饮茶或送烟以表示感谢。潮宏基经常有清洁人员拾金不昧的事情。在这种文化下,偷东西的人自然待不下去。

  不仅如此,潮宏基非常鼓励员工创新,潮宏基认为一线员工直接面对问题,熟能生巧,往往能产生思维上的突破,带来效率上的提升。比如产品定价部门需要测量产品的规格,传统做法都是用一把尺去量,后来,有员工建议把尺子刻度刻在桌子上,效率立刻大幅提升。对于员工创新,潮宏基除了给予物质奖励,还会有精神奖励。比如,如果某员工提出了一项创新技术,公司就会用这个员工的名字来命名这项技术。

  职业安全 潮宏基的管理者相信要让客户满意,必须先让员工满意。想让员工满意,员工就必须有活干、有钱拿。潮宏基有自己的品牌和渠道,自己设计的产品自产自销,因此在淡季时可以比同行更好地安排生产,从而缓解淡季员工缺活干的压力。这也是潮宏基员工比同行收入高的主要原因。(尽管汕头人均收入低于深圳和番禺,但潮宏基员工的平均收入却比他们在深圳和番禺的同行高30%左右)如果在淡季实在找不到活,潮宏基会对员工进行带薪培训或者让员工带底薪轮休,这也是绝大多数同行不愿意做的。

  在潮宏基,厂长要解聘员工,必须先同部门主管商量。这和大部分工厂厂长一人直接掌握员工的“生杀大权”有很大区别。有些厂的员工为了保住饭碗,每月都要行贿厂长。但在潮宏基,除非员工严重违反制度,工厂一般不会贸然开除员工。如果是工作态度问题,一般由主管提示其改进,二次不改进的才辞退;属于能力问题的,一般也会给机会调整到其他岗位。

  信用文化 汕头本地没有懂首饰加工技术的人,潮宏基只有从深圳和番禺高薪聘请师傅从头培养自己的员工,这样做虽然起步慢,但带来的好处是潮宏基大部分员工都是本地潮汕人,潮汕人非常在乎自己的名声(信用),这同潮汕人历史上流传下来的商业文化有关;加之在本乡本土打工,自律性较强,小偷小摸的相对少。大部分员工都是自己培训出来的,也就减少了偷盗文化的污染。

  销赃不方便 潮宏基是汕头唯一的黄金珠宝首饰企业,虽然没有了成行成市的便利,比如技术员工不充分,配套行业不方便,但也少了那些引诱员工犯罪的“打金店”。在我们的调查中,一个曾在深圳工作的员工说:“在这里偷了金粉出去,也没有地方卖。”

  无独有偶,潮宏基员工不偷东西的原因也是六条。这些原因,谁重谁轻,谁是原因,谁是结果?是在乎名声的潮汕人偷东西的少,还是潮宏基人性化的管理使员工“性本善”得以充分发挥?这又是一个先有鸡还是先有蛋的问题。

  但是,在乎结果的企业管理者不能不关注的是:潮宏基这一套组合拳毕竟是有效的,它竟然使这个也坐落在广东,每年加工上亿元黄金珠宝首饰的工厂,真的废弃了那种“喊打喊杀”、家家都用的金属探测门和搜身制度!从管理学的角度看,这套组合拳,可谓拳拳相扣、天衣无缝,简直是管理科学在现实中完美的体现。于是,我们不禁要问:潮宏基的管理者是什么人?这套管理方法是怎么发展出来的?请读者跟随我们一起,去听听潮宏基的几位管理者是如何回答这些问题的。

  

  对话潮宏基

  听说潮宏基以前也搜身,后来怎么放弃的?

  林军平:在开办初期,我们的第一任厂长是从番禺请来的,他按行业惯例,也对员工采用同行的搜身制度。经过一段时间后,我们发现员工本来没有偷窃意识,但是这种监视反而把员工注意力引向一个他们本来不关注的地方,等于提醒他们偷窃,同时让他们有不被信任的感觉。设想一下,谁愿意被别人认为是偷东西的人?于是,有些人开始钻空子,工厂就更加不信任员工,搜身也就不可避免了。

  何文波:我也被搜过身!在潮宏基工厂创建初期,我当会计,当时也被搜过身,感觉人格不受尊重。当时工厂小,员工少,搜身也方便。发展到2003年,员工增加到三百多人,搜身难度就大了。在其他厂做过的员工,觉得被搜很正常,但是潮汕本地新招的员工,对搜身抵触情绪很大。有些女孩子说:“给你在这里摸来摸去,以后嫁给谁?给十万块也不干!”

 潮宏基的黄金管理法则 潮宏基的黄金管理法则(三)
  每天搜身行不通,我们的管理方法就得变,改为在下面三种情形时才搜身:1、在珠宝丢失的情形下搜身;2、在每个月回收金粉时搜身;3、不定期的突击搜身。金粉一般是一月回收一次。以前有员工等到月底,估计出自己的损耗率是多少,留足这一块,剩下的就想带出去。后来我们用市价90%的价钱回收,员工偷金粉的动机就小了,于是,我们就逐渐取消了搜身。

 黄淹平:我在深圳黄金珠宝行业做了十几年,我知道搜身尽管是惯例,但实际上搜一千个人,也搜不到一两个夹带金粉的人。如果员工真想偷你,通过搜身根本查不出来。搜身只有一个好处,能够避免大批量偷盗事件。比如,一个人丢了金,他就偷别人的,结果出现互相偷的情况。其实搜身在心理上的作用要大于实际作用。可是,在现在的深圳和番禺,搜身的心理阻吓作用也越来越小了,因为即使对偷窃者毒打和示众,他们都不怕,谁还怕搜身?

  这个行业的新员工多,熟练程度低,加之工资是计件的,他们不仅赚不到足够的工资,还可能因为损耗过多要赔钱,所以员工流动率很高。上世纪九十年代劳动力来源多,招10个人会有100人来应聘,工厂不怕找不到人。但是汕头劳动力一直紧缺,招10个人,基本上挑不到几个人,不仅如此,汕头员工对搜身很抵触。由于用工环境和人的价值观不同,管理方式就要跟着变。搜身招不上工人,那就只能从不搜身上想办法。其实,任何工厂都不能完全避免员工偷窃行为。我们要做的是,把制度规范以后,引导大多数员工向好的方向走。比如,我们的材料和制品收发流程,就比别的工厂花了更多精力和人力。

  不搜身,你们不怕员工偷吗?

  林军平:2002年我开始接管生产部,我认为从番禺来的厂长的管理方式做不大,也不敢让他做大。因为摊子越来越大,他一个人无法有效管理这么多。权力全部集中到厂长一个人身上肯定会出问题。大型工厂的管理必须要授权。但是,授权之前一定要建立好流程和制度,让大家按照这些标准去做,否则没有标准,还是人治。

  后来,我们选何文波做新厂长。何厂长不是这个行业里的人,但是他有良好的财务训练,我们想用现代管理观念去改变这个行业的一些做法,恰恰看重他的行外人身份。正因为他对“行规”不懂,所以才能比较开放地看问题。其实,一个工厂能做成什么样,并不在于厂长有多内行,而在于他能建立什么样的管理机制,带出什么样的下属。

  我们自己培养的员工逐步增多,他们对工厂有比较强的认同感。我们也分析了,如果不搜身,是否会给工厂带来很大的风险。后来我们在实践中发现,我们工厂的偷窃只是极个别现象。搜身其实是管理“下下策”,不能解决根本问题。如果你每天想怎么防备他,他每天就会想怎么偷你,像监狱的犯人一样,他们会把创新能力在盗窃方面发挥得淋漓尽致。于是,我们知道了,对人的管理,不论管理如何严格,制度怎么科学,如果不能激发人的内在东西,一定管不好。

  

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