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在对流程执行人员进行了有关流程设计方面的训练后，流程主持人还必须要帮助他们解决执行时遇到的困难。每个执行人员都是流程的某个方面的专家，而流程主持人却是执行整条流程的专家。假如工程师有什么技术问题，或者销售专家正在设法解决某个重要的问题，他们不会去找流程主持人要求帮忙。只有当他们遇到各个环节如何配合的问题时，当客户订单的输入程序出了毛病时，当财务指标与绩效指标看上去不太协调时，当需要提前完成流程指标时，他们才会去找流程主持人商量。换句话说，只有当遇到了一些特殊的需要，必须让流程设计适应这些特殊情况时，他们才会去找流程主持人。流程主持人关于流程设计的专长，用查尔斯·杜纳根的话来说，“是将各项任务连成配套的作业，并确保相互之间的圆满配合”。如果说所有的执行人员都很了解流程情况的话，那么流程主持人定是最了解流程情况的人。
团队合作出毛病，会给整条流程的效率带来问题，这也是流程主持人必须要解决的一个问题。流程作业通常是一项相互配合才能完成的工作，因此流程主持人应设法促进这种协作。尽管团队这一概念在当前十分流行，但现代企业里的大多数人几乎都没有以团队方式工作的经验。（尽管不少人有过一些在团队里比赛的经验。）不要以为你将他们编成一个团队，他们就能相互配合，很好地在一起工作了。这种配合是需要通过训练和学习才能做到的，就是在学习和训练之后，工作起来也还可能不是一帆风顺。虽然团队的成员都面对同样的工作要求，对流程的最终目标也有一致看法，但在他们之间还是不可避免地会产生摩擦和冲突。人在个性上的差异，合情合理的意见分歧，紧张关系和工作压力，这些只是在现实中有可能造成团队合作出现毛病的部分原因。认为“成熟的个人能看到自己的一些问题，并会自行解决这些问题”的想法虽然精神可嘉，但我们也不可忘记弗洛伊德的教导：要人们对自己作精神分析并进行治疗，这几乎是不可能的，而弗洛伊德本人当然是例外。因此要团队自行解决问题也是相当困难的。在这种情况下，流程主持人就必须介入并进行帮助。这里最为关键的是要“帮助”。假如流程主持人马上进行干预，并亲自来“解决”问题，这种做法好处不大，这是最不理想的“剥夺别人权利”的做法，只有在万不得已的情况下才能采用这种做法。流程主持人应是指导者和促进者，而不该什么都由自己说了算。只有当一切其他办法都证明无效后，流程主持人才可亲自处理问题。
喜欢挖苦的人也许会说，流程主持人的指导只是使用语言技巧，其实与过去监督的作用并无多大差别。这种看法是绝对错误的。首先流程主持人并不是老盯着团队的成员，检查他们的工作情况。流程主持人当然要监控作业效果，有了问题也必须进行调查。假如没有这些问题，流程主持人只有在团队的成员找上门来才会介入团队的工作。流程主持人既不检查，也不监督，他是在你需要时可以提供帮助的人力资源。其次，流程主持人和流程执行人员的关系与过去的监工与工人的关系完全不同。过去选择部门经理的典型标准是看他是否在实际部门工作中干得最出色。比如，最好的销售代表被选为销售经理，杰出的工程师成为工程管理人员。这与经理必须起到监督与管理作用是相一致的，就是为了确保部门任务的准确完成。如果经理有足够的时间，他或她完全可以一个人来完成部门的全部工作。不幸的是，经理总得配备一些下属，并让他们干实际上是经理该干的事。工人只是经理的手臂和大腿，也许只是手指头和脚趾头，而所有的智慧都集中在经理的身上。这种经理模式与流程主持人毫不相干。主管产品开发的流程主持人自己根本无法开发产品。要他来完成与开发产品有关的具体工作，也许他只能勉强合格。流程主持人是统筹者，促进者，也是实际操作人员的方便提供者。更确切地说，流程主持人要向执行人员负责，而不是执行人员在为他干活，执行人员随时都可以找他，他是随叫随到。
假如我们将老的经理结构比作黏合旧式繁琐机构的“胶水”的话，那么我们可以将流程主持人的指导作用比作“润滑剂”，它可以使流程执行人员顺利工作，确保效果的实现。在特殊情况下给予帮助，向执行人员提供必要的知识和工具，协助解决他们之间的冲突，在需要时重新配置资源，通过以上这些措施流程主持人便能做到充分发挥执行人员的技能，使流程顺当地运转。
提倡
执行人员负责流程的执行，而流程主持人却是流程的代表。流程主持人还要筹划流程运转所必需的资金。有了资金才能支付执行人员的薪水，才能添置所需的工具和设备。更重要的是，流程主持人在所谓的流程委员会里占有一个席位。这个委员会一般由企业的负责人人、所有的流程主持人和一些重要后勤部门的领导所组成。此委员会可以为企业提供一种超越具体流程的总体环境，负责处理企业的总体需要。如果只是以流程来取代部门，如果只是让已成为独立王国的部门让位于流程独立王国，并以同样的忌妒心理对其加以庇护，那就真成了悲剧。一个企业并不仅仅是一些流程的集合体，它应是一个流程体系，该体系能通过内部互相作用产生客户所需要的一切成果。如果没有产品开发，就是完成了订货也无货可发；要是完不成订货，开发出来的产品只能放在货架上。因此，在各个流程之间进行协调是十分重要的，要让流程之间进行很好地衔接，要合作而不要冲突。流程委员会就是实现该目标的一种机制。也许最关键的是该委员会是以团队的形式进行活动的。许多经理自己并不执行他们要下属执行的一套规则，这是个非常不幸的现实。这往往是公司里出现冷嘲热讽情绪的最根本原因。既然流程执行人员必须以团队形式进行操作，那么当流程主持人在流程委员会碰头时，也必须以团队形式进行活动。每位流程主持人必须努力地为自己的流程争取尽可能多的支持，必须争取别人来适应自己的需要，而不是等着别人来为你服务。我们认为这种做法是自然的，也是可取的。然而光有这样的观点还不够，还必须同时考虑到公司的需要。这就是说，心中不光要有自己流程的目标，更应该有整个企业的共同目标。各个流程能正常运转还不够，流程之间还必须相互配合协作，这就要求每个人都做些自我调整。只有通过真正的协作配合，流程委员会的目标才能实现。委员会里的配合和协作无疑将会为公司的其他部门树立一个好的榜样。这里不妨引用阿尔伯特·史怀哲的一句话：“说起对人的教育，以身作则并不是最好的办法，但却是唯一的办法。”
流程主持人既要为流程进行设计和再设计，又要对执行流程的团队进行指导，还要在权力走廊中为自己的流程周旋，毫无疑问他们将会忙的不可开交。做好流程主持人的工作光靠一个人还不行，至少还得有流程执行人员的支持才能使工作不断改进。虽然他或她也许很有才干，但都有一个严重的不足之处：他或她实际上都不在执行流程的第一线。流程主持人也许会有些想法，但往往缺乏迫切感。因此流程主持人必须与执行人员保持密切的关系，经常进行沟通，以了解当前最新情况，了解哪些做法有效，哪些办法不管用，什么时候需要做出什么变动。假如在一个流程上有许多团队同时执行流程的话，一个人无法满足指导需要，因此流程主持人也需要有人帮助。万一流程很大、很复杂，也许就需要将它分成几个子流程，每个子流程也要有一名流程主持人负责。但不可将此与通常的权力等级机构混淆起来。对流程的拥有权本身也是一个流程，如果工作太多，一个人做不过来，那就只好召集起一个团队来负责。尽管其中有一个人名义上是“负责人”，但做起工作来却需要流程的团队共同承担责任，这与别的流程团队的情况相同。
公司通常都不会一夜之间就觉得设置流程主持人职位是解决所有问题的办法。相反，管理人员由于看到当前流程效果较差，看到有些属于交叉责任方面的问题无人过问，才想到了要解决流程所有权问题。于是作为流程主持人的初步尝试，就让项目经理负责改进流程的工作，抓全面质量管理或者进行流程再造。上任之初，流程主持人干起活来就如同一位刚到某家生活用品公司上班的新经理一样，他对公司的资源没有直接的控制权，但他又必须将公司许多看上去毫不相干的方面柔和在一起，以实现自己的目标。在当前这一发展阶段，在级别层次林立的机构中，流程主持人实际上只是个虚设的职位，他开展工作与其说是靠权威，倒不如说是靠影响。在这些企业里，还是传统的管理体制在起作用。
然而，过不多久公司就意识到这种改进效果难以持久，除非能找到一种可持续保持和进一步提高效果的办法，这实际上就意味着要把设置流程主持人的做法从制度上肯定下来，就像一位行政领导人所说的那样，“我们意识到在旧组织机构里实行新的流程难处颇多。”这是一个新起点，它说明“权力钟摆”已开始摆向了流程主持人；流程主持人已成了“生产线”的决策者，而不再是办公室里的协调者。随着企业对流程中心地位的认识不断加深，原先那种企业结构的权威便会开始锐减。流程开始登台亮相，流程主持人也开始发挥其主要的管理作用。
流程主持人与流程执行人员的关系不是经理与下属的关系，也不是工头与工人的关系，关于这一点到现在为止应该很清楚了。流程主持人与其所取代的监管员和中层经理有着天壤之别；流程主持人是方便提供者，而不是上司或稻草人上司（意指缺乏权威的上司）。你也许可以说流程执行人员是在为客户工作，或者说为自己工作，不过可以肯定，他不是在为流程主持人。流程主持人的作用既不是轰轰烈烈的，也不是无足轻重的，而是绝对必需的。流程主持人向其执行人员提供完成任务所必需的资金、设备和其他手段。在以流程为中心的企业里，光荣更多地属于做具体工作的人员，而不是属于向他们提供帮助的人。在传统企业机构里，经理们是成功的，他们的薪水和地位最高。但是在以流程为中心的企业里，谁贡献最多，谁创造的价值最大，谁就是成功者。流程主持人当然可以争当成功者，然而成功者远非只是流程主持人。
经理的垄断地位结束了，但他发现自己的新工作确实值得骄傲，并从工作中得到了应有的补偿。是个“经理”有什么了不起呢？其最高的奖赏也就是被人称为“工商管理硕士”罢了。行政管理人员，这几乎可说是对人最差劲的称呼了。这使人想起小官僚的形象，想起一个脱离实际工作、专门玩弄笔墨的家伙。当这样的经理有什么值得骄傲？能心安理得吗？而流程主持人的工作却扎根于为企业作出贡献，并不谋求一官半职。
流程主持人的作用说起来也不难，但做起来却很不容易，他需要各种各样的才能。他必须在流程方面有广博的知识，对客户的需要有敏锐的洞察力。他必须有整体性观点，要善于从流程整体效果出发考虑问题，而不只考虑到某些局部和个人。流程主持人还应该有流程的检测、诊断和设计能力；要有指导执行人员完成流程任务的人际关系方面的技巧；要有为自己的流程鼓吹的政治技巧。有家公司曾这样评价流程主持人：“他知道如何去进行指导，如何向别人提供咨询，如何去帮助别人，如何获得资源，如何排除障碍，如何去激励别人努力工作并对企业忠诚不渝。”然而做流程主持人不光需要有新的技能和观点，还需要放弃老的管理方式。传统的管理干部是在控制和监督的文化氛围中成长起来的，因此他们必须首先抛弃曾使他们获得成功的那套做法。比如他们必须学会让人们犯错误，而不是马上去进行干预，只有这样人们才能从错误中接受教训。他们也必须学会如何去改变执行人员前来寻求指示的做法，学会让他们自己考虑问题，寻求最佳解决办法。他们还要学会如何以自己的知识和人格来影响别人，而不再依靠通过汇报的办法来控制别人。这些做法对那些事必躬亲、善于操作的传统式经理来说是十分反常的。
对流程主持人的要求这么高，从某种意义上来说还是件幸运的事，因为我们并不需要很多的流程主持人。就是在最大的公司里，包括子流程在内，也只有中等数量的流程。就是在一家有数十亿美元资金的企业，也许总共也只有50条到100条流程。如果老的一套被抛弃后，就是这样大的公司也并不需要很多经理职位。即使是很大的流程，有很多的团队在操作，因此需要大量指导，那也并不是说它就是今天经理们的永久天堂了。当团队对流程的操作越来越熟悉后，当他们逐步提高了自己解决问题的能力后，对流程主持人进行干预的需要就会减少，因此就不需要很多人去提供指导。
经理人数的减少，可谓是公司所拥有的真正意义上的产品。经理，甚至是流程主持人的工作，从概念上来说是不产生新的价值的；他们的工作是必须的和重要的，但客户并不是因为他们的工作才支付费用。管理是一件既少不了，但又令人讨厌的事，对其需要得越少就越好。有些经理也许不同意这种观点，那也是情有可原的，也许你未经训练就走上了流程主持人的岗位，也许你在情感上就不适合干这项工作。有些经理也许能使自己重新适应这一新岗位的需要，有些却怎么也适应不了，对那些能重新适应的人来说，好处是巨大的。流程主持人是企业的联络环节，他将流程的各个方面连在一起，确保流程产生预期的效果，能做到这一点，你就会有一种满足感、贡献感和得到真正回报的感觉。
以流程为中心的做法会产生一系列的连锁反应，不仅会影响到每个第一线的执行人员，也会影响到首席执行官。老的做法会被废除，或者被改得面目全非，而诸如流程主持人那样的全新做法便会应运而生。
