爱华网构建和谐社会是的主题，作为市场主体的企业，就应该把和谐主题贯穿于企业管理过程之中。2007年，国家局出台204号文件，决定在行业内进行全面的用工分配制度改革，是一场深化改革，触动行业的方方面面，涉及全行业烟草职工的切身利益。当前，各烟草企业正开始演绎新的用工分配制度改革，加快人力资源管理建设，用机制严格规范，用改革富有效率，用激励充满活力，通过改革发展主动应对当前经济形势和发展形势。然而，任何一次的改革，都是组织系统的变革，带来的不仅是冲击和挑战，更多的是内部的阻力和困难，本文基于人本管理思想，提出一些个人见解。
一、组织变革的重要性和必要性
现代社会，变革无处不在。企业战略调整、经营环境变化和组织自身发展等都需要组织变革予以应对。美国著名学者钱德勒（A.D.Chandler）对美国70多家大公司，特别是通用电气公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯·罗布克公司的经营发展历史进行了研究，得出一个著名的结论：企业组织结构要服从于战略，组织结构是为战略服务的。近年来，烟草行业实施工商分离、战略重组、调整职能、理顺产权等改革措施，积极推进由计划生产向订单生产的转变，对于烟草企业，必然需要从内部进行变革、整个运作流程的进行再造，以适应环境变化。同时，组织的每个成员都应该明白，组织变革是组织发展必修的功课，是组织发展必需要做的工作。美国南加州大学马歇尔商学院的组织理论教授Greiner就将企业的演化过程描述为成长与危机交替的过程，企业发展过程中的成长阶段不会一直下去，危机必然到来；一个危机克服了，企业就会进入一个新的成长阶段。企业发展的每一个阶段所面临的危机就需要通过变革予以克服。
二、组织变革的困难和阻力
变革是促进社会发展，是实现社会和谐的重要途径。纵观世界百年长寿企业，当遇到许多矛盾和难题时，都会通过变革和发展来解决的。但是，变革必然带来变动，牵一发而动全身，将会产生种种困难和阻力。
（一）变革阻力来自多方面
变革阻力主要来自观念、地位、经济、习惯、社会等方面。变革首当其冲的是观念的变革。任何变革都需要对旧有观念的更新，并重塑新的观念。然而，观念却是一个不可轻易改变的态度，需要时间和技巧才能让组织个人逐步接受。
变革还会对组织个人地位、经济、习惯发生冲突，尤其在对个人自身利益、固有的工作习惯，害怕利益受损。一般变革都会造成组织中一部分人利益受损，利益受损的人往往就是变革的阻力。
（二）变革阻力具有滞后特征
变革阻力不一定以统一的方式表现出来，阻力可以是公开的、潜在的、直接的和后延的。公开的和直接的阻力比较容易处理，例如，员工怨声载道，消极怠工等。对于变革推动者而言，面临最大挑战的是处理潜在或延后的变革阻力，比如，潜在的阻力可能会产生员工的忠诚度下降，工作积极性丧失，错误率增加等，而这些现象更难识别。同样，延后的反应使阻力源和对阻力的反应之间联系变的比较模糊。一开始，对变革的反应是微小的，但随着时间的推移，延后阻力具有储备性和放大性，可能通过积累起来的反应会与原先反应完全不相称的行为爆发出来。举个例子，很多矛盾不是因为当前的矛盾导致严重的损失，而是一开始就潜伏而延后发生。有的夫妻感情破裂，看似是当前一件事闹得不可开交的原因，其实是在多年以前两人组合之前已经埋下了最终分手的伏笔。
（三）变革力度难以把握
变革的困难还在于变革需要多大力度才是最有效的，又不会产生严重后遗症。组织变革如同做手术，如果一个人同时切除阑尾炎、固定骨折的手臂、纠正错位的腿部、拔掉疼痛的牙，还要进行双眼皮美容手术。每个手术都很成功，但病人却因为受惊过渡而死亡了。
原因在于：我们试图通过一种新的模型强加在原有的模型上，先通过变革进行粉碎，然后处理每一块碎片。这是泰勒以及科学管理的传统教条。科特·温勒（Kurt Lewin）认为成功的组织变革应该遵循以下3个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结。温勒把变革视为一种阶段性活动，然而，这种观点日益受到挑战，因为它适用于具有确定性和可预测性的经营环境中。目前，我们所处的时代是个持续变化的时代，变革已经成为一种持续不断的活动。对于变革推动者而言，面对变革困难时，根本任务应该是管理一种动态而不是碎片。
三、和谐管理是应对组织变革有效途径
和谐企业是任何组织孜孜以求的目标，也是管理的最高境界。然而，对于企业而言，危机无处不有，都需要通过变革来调整自身发展。那么，如何平衡和调整各种关系，顺利实施组织变革，就成为企业管理一道重要的课题。其中，和谐管理就是赢得组织变革成功的有效途径。
（一） 和谐管理的核心是人本管理
和谐管理是指基于人本之上的管理平衡艺术，其核心是人本管理。上世纪80年代，人本管理盛行于西方世界，其核心是尊重人、激励人，其着眼点在于满足人的合理需求，从而进一步调动人的积极性、主动性和创造性。通常来说，员工的需求可分为物质需求（生理方面和精神方面（心理方面）两大类。
物质方面的需求主要包括：待遇和福利。对于烟草企业而言，待遇和福利相对比较好。但是，社会在发展，人的需求也在发展。很多时候，员工会认为，变革会成为在位管理者获取利益和平衡利益的手段，使得员工从内心深处开始抵触变革。那么，如何让员工转变观念，接受并赞同变革，就需要通过基于人本的管理手段予以实现。
精神方面的需求包括很多方面，在组织变革下，员工精神方面(心理方面)需求主要表现为：
1、员工安全。对于员工而言，有职位（职务）安全和岗位（工作）安全。在变化的工作环境中，这种安全感是管理层所无法提供的，比如人员裁减随时都会发生。也就是说，变革推动者传递是一种相互冲突的信息。一方面，鼓励员工们攀登高层次需求，实现自我抱负；而另一方面，又在告诉员工，安全的基本要求很难得到保障。毫无疑问，在如此的环境中，安全性成为员工敏感的问题。
2、员工成长。传统的观念是员工与企业同甘共苦，患难与共，提供绝对保障，这包含一种潜在的协议：员工在付出多年的服务、努力和忠心后，员工们可以得到职位和职务的保证。其职业历程是可成长也是可以预见的。然而，随着改革的深入，组织将会裁员和规模缩减，过去的契约就会被打破。这就存在不仅职业发展无法得到保证，即使工作本身也不稳定，更何况是跟个人成长的问题呢！
3、信任和认同。实际上，组织变革给企业员工带来了心理上的冲击，影响着他们对企业核心价值观和理念的知觉，改变了他们对企业自我定义的认知和对企业的认同，增加了企业员工的不确定感和焦虑感，导致了企业员工和企业内部的认知失调，降低了企业的组织效能。也就是说，企业组织变革将带来极大的冲击，破坏了原有平衡的稳定性。
（二）组织变革下的和谐管理途径选择
1、调整员工心理平衡，明确企业与员工双方需求
实施企业组织变革的前提就是要调整员工心理平衡。一方面，组织变革需要员工心理的稳定性，强化企业的核心的价值观、宗旨、使命等核心理念，增强员工对企业代表什么，企业为什么而存在，行业将走向哪里的认同，奠定企业组织变革稳定的心理基础。另一方面，明确企业和员工双方的需求、能力以及目标之后，提供一种让员工拥有共同工作并一起开创未来实现目标的机会，改变对环境的基本假设，进而调整员工的心理适应企业的组织变革。这两个方面的结合也就意味着需要在建立稳定的基础（认同和信任基础），调整员工心理，确保组织变革的成功。
2、加强管理平衡艺术，满足员工需求
卡耐基有句名言：“你想影响别人的行为，最有效的方法是了解他的需求，然后协助他达成。”尤其在组织变革下，管理者更要了解员工真正的需求，并不断予以满足，那么才会使得组织变革顺利推进。具体方面包括：
一是激励强化。通常情况，如果变革能够为组织个人带来利益，相当部分人会赞同变革。具体而言，可以在组织变革实施的过程中，能够适当地提高员工的工资和福利待遇，使员工感受到变革的好处和希望。同时，可以对一些员工予以重用和提升，以稳住关键员工，消除他们的顾虑，让他们能够安心地为企业工作。
二是加强竞争上岗管理。管理人员竞争上岗是组织变革一项重要内容，这使得在位管理者产生巨大的危机和压力。竞争上岗必然存在落聘人员，如何处理这部分人成为组织变革部分重要内容，也是关系到员工长期稳定的问题。建议在条件允许的情况下，设置非领导职务，同时对管理者落聘人员在享受一定待遇的同时，要积极努力管理并挖掘这部分的自身潜力，继续为企业做贡献。
三是内部员工流动管理。组织结构调整之后必然存在员工流动，这为员工自身选择和自身发展提供一次契机。从员工个体来看，有序正常的流动能够发展自己的优势，开发自身的潜质，达到人尽其才。通过规范员工管理，达到组织和员工共同目标的实现。
3、采取有效的管理手段巩固组织变革
组织变革的成功，是一项长期而又艰巨的工作。对于企业改革，哈佛商学院终身教授约翰·科特分为八个步骤：建立危机意识；成立领导团队；提出远景；沟通改革远景；授权员工参与；创造近程效果；巩固战果并再接再厉；深植企业文化。这八大步骤不会自动发生和进行，而有赖企业认真而持久的推动。正如成功挽救IBM公司的郭士纳反复强调：“如果企业高层没有决心拿出起码5年时间来进行改革，那么，机构性的重组很难成功。你必须让整个公司准备好为这样的计划拿出数年的时间，并且明白，难的不是在开始，而是在将变革推行下去，直至达到目的。”因此，组织变革不可能一蹴而就，而是一项艰巨，需要我们共同长期努力才能实现的目标。
现代管理手段很多，但需要找到真正有效的管理才是最好的。当企业战略确定之后，组织结构调整完毕，就需要一个强有力的管理手段予以支持和推进，才能确保组织变革的最终实现。绩效管理是一种十分有效的管理工具，但任何一种管理工具都需要长期持久地推进，并不断找出适合自身发展的管理模式，全方位立体式配合，持续改进，直至达到组织保持持续竞争力。
