爱华网大型企业集团的信息化管理与一个单体企业的信息化管理的工作内容大体相同，基本可以用以下四个方面概括：信息资源管理、信息系统管理、基础设施管理和信息化组织。但是大型集团企业又与单体企业的信息化管理有很大的差别，大型集团企业层级多，机构庞大，很多单体企业很简单的信息化问题，对于大型集团企业来说就非常复杂。例如：单体企业可以实现管理控制信息系统与业务支持信息系统完全集成，而对于大型集团企业来说这只能成为IT的远景目标。大型集团企业的信息化管理有如下特点。 第一，大型集团企业在信息化资源管理方面的管理特点，包括信息资源的使用、信息资源的质量保证、信息资源的安全。 1)信息资源的使用 因为大型企业集团的层级多，机构庞大，对信息资源的使用与管理规定出非常明确的角色和职责变的很困难。信息资源的利用是因为业务而存在的，所以业务岗位对信息资源的所有权是信息管理的基础。而面对过多的层级和岗位，以及不断变化的业务使得业务对信息资源的使用需求也不断的变化，统一的分配信息资源的使用权限成为不可能完成任务。所以，对于大型企业集团来说，在适当的组织层面进行信息资源的使用权分配是必要的，只有这样才能保障信息资源使用权限的调整可以迅速的满足业务的需要，发挥信息资源的作用。 在适当的组织层面国分配信息资源的使用权，一个重要的前提是在这些组织层面清晰地分派角色和职责划分，这样才会确保信息资源的使用权限能够很好的赋予相应的岗位，并且也会使信息资源的各项管理规定在公司内部各个层次的员工中得到较好的落实。 2)信息资源质量控制 信息资源的质量控制，首先要控制源头。数据的采集则是数据质量控制的源头。大型集团企业的数据质量控制应着重注意在源头采集数据。数据源头采集是确保数据准确性的最佳时间，采集初始数据如果不能得到很好的管理，大型集团企业的数据量庞大，后续进行数据整理是非常的困难，成本也高。大型集团企业在重视数据采集的同时，应由专人负责数据采集工作的控制，确保数据的准确性。 其次，应控制数据的传输过程，要尽量避免复制信息，因为复制信息无法确保信息的同步更新，从而导致复制的信息很容易在一段时间后产生与原数据不符的情况发生。另外，也应尽可能地避免数据的二次录入。大型集团企业的数据量越大，二次录入时就有可能导致数据出现错误的可能性非常大。 最后，数据质量控制还需要信息管理员确切理解数据是如何产生的，以及它在组织内部是如何传输的。数据管理员需要掌握数据破坏与努力设计自动恢复系统的主要结合点，并通过解决可能影响数据质量的问题来提高数据的质量。 3)信息资源的安全 大型企业集团的信息资源复杂而庞大，一旦出现灾难，后果不可想象。所以大型企业集团对于数据的损坏或安全机制的破坏所带来的威胁需要非常重视。保护信息资源，防止无授权访问或者信息的完整性遭到破坏是信息资源管理工作的绝不允许出错的一个环节。为了保障信息资源的安全，企业应作好灾难备份工作，同时，数据库也应实时备份，防止数据丢失而带来的严重后果。另外大型集团企业的商业信息是非常重要的，企业应加大安全设备的投入，符合一定的密级。 第二，大型集团企业在信息系统管理方面的管理特点，包括信息系统的集成规化、信息系统的选择、信息系统的实施。 1) 信息系统的集成规划 大型企业集团大多历史悠久，信息化建设起步较早，早期对信息化规划缺乏足够的认识。可以这样说，中国大型企业的信息化是普遍缺乏规划的。这种缺乏的最直接的影响是企业的信息系统集成困难。所以，首先，在大型企业集团补信息化规划的同时，应逐步建立起信息系统的标准化的架构。在未来逐步淘汰落后的信息系统、更新先进的信息系统的同时，逐步建立集成的信息系统平台。 其次，对于一些流程上的特殊需求，企业应优先选择设计新的功能，而不是新的信息系统，这样可以保证信息系统有较高集成性。 最后，在更新信息系统时，在选择供应商时也应把供应商的产品线的宽度与企业业务的结合程度作为一项重要的指标，以最大程度的满足企业的信息系统集成需求。 2)信息系统的选择 大型企业集团的信息化实施周期较长，在选择信息系统时应以尽量选用成熟的信息系统。如果信息系统不成熟，往往开发量很大，虽然量身定做是最适合企业的需求的，但是量身定做实施的周期将会非常的长，同时企业的业务发生转变，开发的信息系统将会不在适合企业的需求，一方面浪费了时间，一方面提高了成本。 3)信息系统的实施 对于大型企业集团来说，集团层面的信息部门侧重于支持集团管控的信息系统，而特定组织层面的信息部门则更多的侧重于业务功能的实现。可以这样说，大型集团企业的信息化实施或者缺乏即侧重集团管控，又侧重业务实现的部门，或者这个部门虽然存在，但是人员能力不足。 所以，信息系统的实施由专业的第三方来完成非常合适的。通过专业的第三方实施，即可以爱保障集团的管控时发挥中立性的特点，又可以在业务实施中发挥专业性的特点。 同时，信息系统的实施是一个复杂的系统性工程。最佳实践表明，成功的信息化案例大都秉承“三分产品，七分实施”的原则。而甲乙双方存在原始的信息不对称，甲方要控制乙方实施的进度、成本和质量，需要专业的信息化实施项目管理技能和对系统功能、管理需求的深刻把握，因此，独立第三方的介入可以消除甲乙双方信息的不对称，保证实施的成功率。 最后，由专业的第三方来评价实施效果，会比其中一方评价实施效果要更加客观。信息系统由信息部门选择，信息部门实施，又只有信息部门掌握IT技术，信息系统的应用效果只会得到一个永远不会改变的答案。 第三，大型集团企业在IT基础方面的管理特点，包括数据标准化，IT基础设备标准化。
1)数据标准化 在一些大型企业，数据标准化一直是困扰着企业信息化工作者的头痛问题。可能一个名片就有4、5种编码形式。在各个分子公司，同一物品的编码千差万别，这将直接导致信息资源在集成的信息平台下也无法有效的集成。对于大型企业集团来说，数据编码的标准化需要考虑的问题很多，并且很难从分子公司的层面去实施数据标准化。笔者认为：数据编码的标准化，取决于数据编码的制定者对所有数据编码的制定权。所以笔者建议大型企业集团建立数据编码小组，数据编码统一由集团层面控制。 2)IT基础设备标准化 IT基础设备标准化问题是比较受企业忽视的问题。大型企业集团的IT基础设备数量众多，如果这些设备规格型号都不同，那么管理IT基础设备将是IT支持工作中件费时、费钱的工作。例如100台台式机需要系统升级，那么规格、型号都不同，则可能导致升级工作异常的烦琐。大型企业集团更是如此。所以笔者建议大型集团企业统一IT基础设备配置，使IT人员能提供更可靠、更及时的支持，大量地减少复杂问题的出现次数，同时也可以有效利用硬件供应商提供的服务。还有一个好处就是在信息系统的推广过程中，也会因为标准化的IT基础设备而使软件推广变的很容易，缩短软件升级的时间，缩短信息化的推广工作。 第四，大型集团企业在信息化组织方面的管理特点。 信息化组织的建设原则是使IT活动与企业的管理现状一致；很多大型企业的信息化失败的根源在于信息化组织能力的不足。有些企业错误的认为信息化的组织能力就是IT部门的能力。当然，信息部门的IT能力是信息化成功的一项重要因素，但是业务部门的IT能力同样是一项信息化成功的重要因素，但是得到了很少的重视。大型企业集团的IT能力会因为岑持不起的非IT部门的IT能力制约，导致一套完整的信息系统总会在某些关键点出现问题。所以大型集团企业应首先提升非IT部门的IT能力。 IT部门的相关岗位需要一定的管理知识。在大型集团企业，IT人员掌握管理知识尤为重要。因为大型集团企业管理复杂，IT部门的提供的业务支持需要很深厚的管理理论知识。 信息化部门的员工队伍知识水平、能力高低直接决定了信息化工作的技术支持能力的高低。对于大型集团企业，错综复杂的信息系统的维护者必须是高级的IT人才。 IT人才是特殊的人才，IT行业的薪资水平较高，所以集团企业应对IT人才实施特殊的人力资源政策，并根据自身的IT能力，和未来的发展需要，提前储备、培养IT人才。 在每一项个项目实施过程提高IT能力，一方面提高信息化部门的业务能力，另一方面也要提高公司各岗位的IT能力，为IT的进一步升级做好准备。
