爱华网在对12家绩效测评方面处于领先地位的公司进行了为期一年的项目研究后，1992年，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫·诺顿在《哈佛商业评论》上联名发表了《平衡计公法——良好绩效的测评体系》一文。在这篇开拓性的文章中，作者提出了“平衡计分法”的卓越概念。这种新的绩效测评体系使高级经理们可以快速全面地考察企业，它用从顾客角度、内部业务流程角度以及学习和创新角度测评绩效的指标，弥补了传统财务指标的不足，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督。 从众多公司的经验中，作者发现，当使用平衡计分法来加速变革的进程时，它发挥了最大的功效。平衡计分法可以充当公司当前及未来成功的基石。 你所测评的正是你所要得到的。高级经理们懂得，组织的测评指标体系会对经理和员工的行为产生强烈的影响。传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改善业绩。高级经理们希望关注现在、注重结果的财务指标和着眼未来、注重过程的业务指标能完美地结合起来。平衡计分法解决了这一问题。它不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。 平衡计分法就象飞机座舱中的标度盘，它使经理一眼就能发现复杂的信息。为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞行的众多方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标，只依赖一种仪器，可能是致命的。同样道理，在今天，管理一个组织的复杂性，要求经理们能同时从几个方面来考察绩效。 平衡计分法使经理们能从四个重要方面来观察企业： 顾客角度：顾客如何看我们？ 平衡计分法要求经理们把自己为顾客服务的声明转化为具体的测评指标，这些指标应能反映真正与顾客有关的各种因素，例如时间、质量、性能和服务、成本等。根据顾客的评价确定公司的某些绩效测评指标，使经理们能够以顾客的眼光来考察公司绩效。 内部业务角度：我们必须擅长什么？ 顾客绩效来自组织中所发生的程序、决策和行为。经理需要关注这些使他们能满足顾客需要的关键的内部经营活动。 学习与创新角度：我们能否继续提高并创造价值？
平衡计分法中，以顾客为基础的测评指标和内部业务程序测评指标，确定了公司认为竞争取胜最重要的参数。不过，成功的指标是在不断变化的。激烈的全球性竞争，要求公司不断改进现有产品和程序，能有巨大的潜力引入新产品。只有通过持续不断地开发新产品为顾客提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和毛利，才能发展壮大，从而增加股东价值。 财务角度：我们怎样满足股东？ 财务绩效测评指标显示了公司的战略及执行是否有助于利润的增加，如果改善了的绩效未能由利润额反映出来，经理们就应当重新检查自己的战略和使命的基本假设。定期财务报表会提醒经理：质量、反应时间、生产率的改进以及新产品的出现，只有在转化为销售额和市场份额的上升、经营费用的降低或资产周转率的提高以后，对公司才是有益的。 平衡计分法把财务、顾客、内部业务和学习创新结合在一起，使经理们至少能从中悟出多种相互关系。这种领悟，能帮助经理超越对职能障碍的传统观念，在决策和解决问题时有更好的表现。 从四种角度得出的信息，可使经营收入等财务测评指标与新产品开发等业务测评指标之间达到平衡。这套平衡的测评指标表明了经理们在绩效测评指标方面已经做出的权衡，又可使他们在未来实现目标时无需在关键性的成功因素之间再进行权衡。 目前，许多公司正企图实行各种局部性的改进计划，如程序重建、全面质量管理、雇员授权等，但它们都缺乏整体意识。平衡计分法可作为组织的各种努力的聚集点，向经理、员工、投资者乃至顾客明确并通报。正如一家大公司的高级经理所说：“以前，年度预算是我们主要的管理规划手段。现在，平衡计分法作为表达方式，是评价所有新项目和业务的基点。” 大多数公司的经营和管理控制系统，都是在财务目标和指标的基础上建立起来的，这些指标与公司在实现长期战略目标中取得的进展毫无联系。因此，大多数公司只重视短期财务指标。这种局面使战略开发与实施之间产生了差距。与此相反，平衡计分法测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。 平衡计分法意味着对绩效测评所做的基本假设的根本改变。可能是由于传统的测评体系是从财务职能发展而来的，因此，这些体系偏向于控制，就是说，传统的绩效测评体系具体规定了它们希望员工采取的特定行为，然后进行测评，以考察员工是否实际执行了这些规定。在这种方式下，测评体系试图控制行为，这种体系是与工业时代以机构为核心的心态相适应的。 平衡计分法则把战略和远景而不是控制置于中心位置。它确定了目标，并假定人们会采取一切必要的行动努力达到这些目标，测评指标用来把人们拉向总体远景规划。高级经理们也许知道最后的结果应该是怎样的，但他们无法确切地告诉员工怎样达到这一结果，因为员工所处的环境在不断地变化。 平衡计分法引入了四个新程序，这些程序使公司能把长期战略和短期行动联系起来。
第一个程序是说明远景。它有助于经理们就组织的使命和战略达成共识。
第二个程序是沟通与联系。它使经理能在组织中对战略上下沟通，确保组织中的各个层次都能理解长期战略，并把它与各部门及个人的目标联系起来。 第三个程序是业务规划。它使公司能实现业务计划与财务计划的一体化。今天，几乎所有的公司都在实施种种改革方案，每个方案都有自己的领袖、拥护者及顾问，都在竞相争取高级经理们的时间、精力和资源支持。经理们发现，很难把这些不同的新举措组织在一起，从而实现战略目标。这种状况常常导致对各个方案实施结果的失望。但是，当经理们利用平衡计分法所制定的目标作为分配资源和确定优先顺序的依据时，他们就会只采取那些能推动自己实现长期战略目标的新举措，并注意加以协调。建立平衡计分法能使公司把财务预算与战略目标联系起来，确保预算对战略的支持。 第四个程序是反馈与学习。它赋予公司一项我们称之为战略性学习的能力。现有的反馈和考察程序都注重公司及其各部门、员工是否达到了预算中的财务目标。当管理体系以平衡计分法为核心时，公司就能从另外三个角度（顾客、内部流程以及学习创新）来监督短期结果，并根据最近的业绩评价战略。因此，平衡计分法使公司能修改战略，以随时反映学习所得。 平衡计公法的四个程序不是一个单向过程，而是一个循环往复的过程。它表明，建立一套行之有效的平衡计分法需要长期的努力。 平衡计分法不是一块适用于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过15个——20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。 平衡计分法具有重要的价值和意义，一位经理这样描述了他们在实施平衡计分法过程中所经历的三个阶段：拒绝、相信它会结束；治疗，它不会结束，让我们快点行动并坚持下去；主权，我们为了自己的利益而行动。
