爱华网为加强后备主管队伍建设，促进后备主管管理工作逐步走向系统化、规范化，适应公司快速稳定发展的需要，制定本制度。 一、后备主管工作的指导思想 1．后备主管工作方针：充实数量、提高质量、优化结构、合理使用。 2．后备主管的数量至少达到一职一备，力争达到一职多备。提拔任用和调整后，须及时补充。 3．通过有计划、有步骤的培养锻炼，不断提高后备主管的综合素质，使其日臻成熟，能够直接走上高一级管理岗位。 4．后备主管的储备注重性别年龄、性格气质、知识结构、技能经验等因素的多样性、互补性。 5．备用结合，对后备主管及时优先有效选用。 二、后备主管管理的权限责任 1．各部门主管与各级人事部门是各级后备主管的管理者。各部门主管在遵循层级管理原则的前提下，负责各自后备主管的日常管理。各级人事部门负责后备主管队伍的统一管理，按照主管管理权限和后备主管与现职主管同级管理的原则，组织人事中心负责管理五级（含）以上主管的后备队伍，事业部人事部负责管理六、七两级主管的后备队伍，联络处人事管理员和市场部人事部负责管理八级主管的后备队伍。事业部不设联络处机构的，前述联络处人事管理员负责管理的后备队伍由事业部人事部直接管理。 2．各层级领导须将后备主管队伍建设提上重要议事日程，每季度须组织会议对本层级后备主管工作做一次专题研讨，并须逐步建立后备主管工作责任制，将培养后备主管纳入各部门主管的岗位职责和任期目标中，作为主管考核中的一项重要内容。 3．各级人事部门须认真分析主管队伍状况，提出后备主管队伍建设的意见，加强对后备主管工作的组织、督促、检查和指导。 三、后备主管的选拔确定 1、标准： 各级人事部门负责拟定并公布所管理范围内各职位后备主管的资格标准。 2、推荐 部门主管使用公司统一制式的推荐表提名推荐自己的后备人选，经单位领导审阅后以单位名义向相应人事部门集中报送。无推荐表的，不予受理。 部门主管推荐本部门主管时，必须经过民主程序，所推荐人选必须是本部门大多数员工拥护的。 3、初选 主管人事部门在汇总推荐情况的基础上，择优初步确定后备主管名单，对在竞争上岗等公开选拔中成绩优秀、表现突出但由于职数限额而未被录用的人选或外聘优秀人才，人事部门可将其直接纳入初选后备主管名单。 4、审定 主管人事部门将初选后备主管名单呈报本层级领导审批。市场部人事部呈报市场部经理，联络处人事管理员呈报联络处总经理，事业部人事部呈报事业部总经理，组织人事中心呈报公司总经理。 5、各级人事部门所管理后备主管名单逐级上报副本备查。 四、后备主管的类别待遇 1、后备主管分为内选后备主管和外聘后备主管两类，内选后备主管是指经过完整选拔程序而确定后备资格的公司内部人员；外聘后备主管是指从公司外部聘入尚未有公司内工作经历而直接确定后备资格的人员。后备主管队伍的组成以前者为主。 2、内选后备主管的待遇从其所任实职标准，外聘后备主管的薪资标准事先谈定，后备期间由其所在部门按照“做什么工作拿什么报酬”的原则，按实职给予一切相应待遇，其中薪资部分不足事先谈定标准的，由主管人事部门负责补足差额。 五、后备主管的培养锻炼 加强对后备主管的培养锻炼是后备主管队伍建设的主要任务，培养锻炼措施主要有： 1．日常指导 日常指导由部门主管实施。各部门主管须按照“缺什么补什么”的原则，在日常工作中因材施教，注重运用以会代培等有效方法有目的地指导后备主管提高水平。 2、轮岗锻炼 轮岗锻炼由部门主管在管辖范围内安排实施。 3．集中培训 集中培训由各级人事部门负责组织，由商校负责实施，商校暂不能实施的，各层级可自行办班实施。 各级各类培训班必须有针对性地对后备主管进行强化培训。 集中培训时间一般不少于5天。 4．挂职锻炼 挂职锻炼由各级人事部门组织安排，需要跨区域、跨事业部交流的，由组织人事中心统一协调。 （1）内选后备主管挂职锻炼一般实行双向选派方式 对长期在机关工作，缺乏基层工作经验的，放到基层管理岗位上去锻炼，对长期在基层工作或业务部门任职，缺乏宏观管理经验的，放到上级机关或综合部门锻炼；对长期在管理或效益较差部门工作，缺乏成功经验的，派到管理或效益良好的部门锻炼，对长期在管理或效益良好部门工作，缺乏艰苦经历的，派到管理或效益较差的部门锻炼。 挂职锻炼时间一般不少于一个月。 （2）外聘后备主管挂职锻炼实行单向派遣方式，一般挂拟任职位的副职或助理职进行锻炼。 挂职锻炼时间一般不少于两个月。 六、后备主管的考察调整 1、后备主管的考察包括部门主管的日常考察和人事部门的定期考察或专项考察。两方面的考察者须经常保持联系，互相交换意见。 2、后备主管名单实行动态管理，必须根据考察情况及时把犯有错误、发展潜力不大等不宜继续留在后备主管队伍中的人员调整出去，而把符合条件的人选补充到后备主管队伍中来。 3．后备主管调整由主管人事部门提议报本层级领导审批决定，调整情况在相关范围内通报。 七、后备主管的关注联系
1．人事部门必须充分关注后备主管的发展成长，经常通过面谈、通电话、通信等各种方式与后备主管保持联系，每月至少与管理范围内的每位后备主管正式沟通一次。 2．关注后备主管，除了关注其工作生活状况外，重点是关注其思想动态，解决思想问题。 八、后备主管的提拔任用 1．坚持优先提拔的原则。提拔主管首先从后备主管中挑选，未列入后备主管名单，未经人事部门统一培养提高的人员一般不直接提拔，特殊情况须申明理由。 2．坚持及时提拔的原则。对条件成熟的后备主管须及时大胆使用，不能长期备而不用，但对条件不够的须继续储备提高，不能勉强提拔。 九、后备主管的档案建设 1．各级人事部门须按管理权限建立相应范围后备主管专门档案 2．凡后备期间有关本人的推荐材料、考察材料、各类总结报告、各类培训记录、各类鉴定意见一律进入专门档案。 3．后备主管提拔或调整时，主管人事部门根据专门档案内容汇总整理出系统的后备主管情况说明书，一式两份，一份存档，一份送有关部门和领导参阅。 4．后备期正式结束后，后备主管专门档案材料转入本人原始人事档案。 十、本制度由组织人事中心负责解释，自下发之日起执行。
