爱华网1、市场部经理领导着一个五脏俱全、具体而微的经营实体，说的通俗一点儿，他是一方诸侯。对他们的考核不能象对一般员工的考核一样过于具体化、细节化。比如去年事业部制订的省总考核办法中报表一项，规定填写认真0.8分，填写一般0.5—0.8分，填写较差0—0.5分，联络处营销会议议程一项安排合理1分。对省总都如此，对经理就更碎了。对经理的考核应当宏观一些。
2、根据这样一个基调，我认为市场部经理的考核应当综合两种方法:KPI法和平衡计分法。KPI法侧重于抓主要矛盾，抓主要问题，在事物的发展过程中，矛盾有主要矛盾和次要矛盾，主要矛盾对事物的发展起着决定的和主要的作用。KPI法是一种抓重点的方法。平衡计分法侧重于用全面的、系统的眼光看问题，因为事物是普遍联系的。它从四个角度看待绩效，即客户角度、业务角度、学习创新角度和财务角度。平衡计分法分这样四个角度，是因为它基于这样的逻辑思路：顾客决定企业的命运，所以要从顾客角度看企业绩效，而顾客绩效来自组织中所发生的核心业务、核心能力、核心流程。所以要从业务角度看企业绩效。成功的因素是不断变化的，所以要从学习创新角度看企业绩效。最后，这三方面的努力只有转化为销售额、利润、资产周转率等实际财务利益的提高以后，对企业才是真正有意义的，所以要从财务角度看企业绩效。
KPI法和平衡计分法侧重点不同，但本质是一致的。它们都根植于企业愿景、战略和关键成功因素。
3、设计KPI过程中要注意评价性指标与诊断性指标的结合，评价性指标就是财务指标，也是追踪性指标，诊断性指标就是业务指标也是牵引性指标，要想改变员工的行为，首先改变考核的项目。因为考核指标可以起牵引作用。今年公司改革、渠道归拢不够到位，可能跟考核指标未能及时调整有一定的关系。
4、KPI发挥作用和测评的时间至少以季为单位，最佳是半年或一年。不能以月为单位。但是可以开KPI月会，以便加强过程控制。如平安保险公司。
5、在KPI设计过程中，既要符合实际，又要适度超前。判断一个指标是否有用，应当看它是否有利于公司发展，而不是看它是否容易测量、是否熟悉。不易测量的应想办法测量之，不熟悉的应想办法熟悉之。比如员工满意度、顾客满意率、领导满意率、市场份额、资产回报率、组织氛围指数等。
