爱华网一、为什么对员工的工作结果和工作行为都要进行考核？
对工作结果进考核，这是大家都没有疑问的，但是对工作行为要不要考核，却存在不同意见。有些人认为：不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫，尤其是对市场部经理，只要考核销量费销比就行，其余的都不用管。公司认为这是一种错误思潮，这种考核方法不能全面体现公司对市场部经理的职能要求。难道我们需要一个销量高，费用低，但屡屡在冲货黑名单上高张其名的经理吗？难道我们需要一个销量高、费用低、但粗暴独裁、组织涣散、士气低落的经理吗？难道我们需要一个销量高、费用低但占山为王，我行我素，不执行公司政策，不关心公司大局的经理吗？“要什么，考什么”这是考核的一条基本原则，我们不仅需要好的结果，也需要好的行为。所以，对工作结果和工作行为都要进行考核。张华董事长在2000年“2·19”全国营销工作会议上曾做过这方面的论述：对经理的考核不仅是看目标、看销量，而且还要看工作过程、工作方法，看对公司文件的传达，看经理如何开会、如何做决策、如何布置工作，企划书如何制定出来，会议纪要是否做等等。
二、考核就是控制，它能起到激励作用吗？
考核既是一种控制手段，也是一种激励手段。在激励理论的期望模型中，决定绩效的因素是对员工的绩效考核。要使激励水平最大化，就是让员工认识到他们的努力能够导致良好的绩效考核成绩，而这种成绩会给他们自己带来珍重的奖酬。如果员工期望实现的工作目标不明确，衡量这些目标的标准含糊不清，组织绩效考核手段不健全，员工不能确信自己的努力能够导致令人满意的绩效考核结果，或者认为他们的绩效目标完成之后，组织也不会给予他们期望的报酬，那么员工就不可能充分发挥个人的潜能。由此可见，考核是员工受到激励的必要条件，考核能起到激励作用。
三、为什么要以上级考核为主要考核方式？
员工考核是一种以考核主体为一方，以考核客体为另一方构成的工作系统。那么，谁可以充任考核主体呢？确定考评主体的标准是看其是否拥有对考核客体的直接的人事管理权。把这个标准做一个通价化的表达，就是：“谁管你，谁考核你”，“你管谁，就考核谁”。提出此标准的依据是：员工考核是一项特定的人事管理职能和管理权利，员工考核权是人事管理权的重要组成部分。两权不可分割，考核权不能游离于管理权之外，拥有了管理权，才能拥有相应的考核权；反之，则不能拥有考核权。以此推理可以明确指出，有资格担当考核主体的，只能是考核客体的直接上级。
那些对考核额体不拥有人事管理权的人员（同级、下级等）同样也可参与相关的考核活动，但是他们的参与地位不能被视为是主体地位而应是非主体地位。他们的参怀与形式不能被视为是主体性评价，而应是非主体性的辅助评价，考核主体可以根据这种辅助评价信息的可靠性和准确性程度，或全部吸收采纳或部分吸收采纳，同样，对错误或失当的评价信息，也可以不采纳。
根据以上所述，并结合我公司层级管理组织体系的实际，考核制度规定以上级考核为主要考核方式。
四、考核结果等级为什么要进行强制分布？
根据事物发展的不平衡原理，在一个组织内部，其成员绩效必然会有高下之分，而且按照正态分布的理论，在人员数量足够多的团体中，特别优秀的人员不会超过5%，但是在实际的考核工作中，出于种种错误心理因素的影响，主管人员常常将80%以上的员工考核成绩都定在优秀等级上，或即使不定在优秀等级上，也是大家都一样，无优劣之分。换言这家，那些在工作中做出显著成绩的员工所得到的绩效考核结果等级，实际上比那些工作做得不错但并无任何突出之处的员工高不了多少。结果是，不仅公司的绩效考核体系，连带公司的奖励体系都没有起到它们应有的激励作用。因此，公司实行强制分布法的主要目的就是在员工之间形成更大的绩效考核等级差别，这样就能比较容易的发掘出那些工作确实优秀的员工来。
五、人事部门在考核工作中具体应该做那些事情？
有人说：考核是人事部门的事情，与我无关。这句话说对了一半。考核确实是人事部门的事情，但人事部门只是考核工作的组织者，而不是考核主体，各级主管人员者是考核的实施者和责任者。换句话说，没有人事部门，考核工作照样应该进行，有了人事部门，考核工作应该做得更好。
人事部门在考核工作中应该做的具体事情包括：
1、制订权限范围内考核工作规章制度，如《××市场部考核管理办法》、《××办事处考核操作细则》等，使考核工作有章可循、有法可依，促进考核工作的规范化、长期化。
2、考核活动的组织监控。包括考核通知的下发，考核进程的调度，考核结果的汇总等。
3、考核活动的指导。比如提供政策和技术咨询，出台考核指导意见、下发考核方案范本或进行考核先进经验交流等。
4、处理员工关于考核结果的不满和申诉，努力保证考核的公正性。
5、培训主管人员，提高主管的考核意识和考核技能，培训形式可采取授课、案例分析、模拟演练等。
6、钻研考核理论，推动考核工作不断深入发展。
