爱华网建立组织绩效监测系统，既是卓越绩效管理系统建设的重点，也是难点之一。作者在辅导某集团公司时，尝试在作者创立的APM模型指导下，将组织绩效管理（OPM）和员工绩效管理（EPM）融为一体，是为全面绩效管理（APM）。APM的关键点在于3K——关键绩效领域、关键绩效项目和关键绩效指标，以及与3K相关的数据和信息的选择、采集、分析、校准、评审、改进机会识别（OFI）和OFI在组织内外的展开。下文是APM的相关规则，希望获得批评斧正。
第1章 总则
1.1目的和原则
1.1.1全面绩效管理（APM）是以集团经营战略为导向，以战略目标和经营目标计划为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织绩效水平和能力的过程。
1.1.2全面绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节：
l 依据集团目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效指标和标准；
l 依据对KPI的不断统计进行绩效监测；
l 依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中；
l 将考评结果与回报（奖惩）挂钩。
1.1.3全面绩效管理包括组织绩效管理（OPM）和员工绩效管理（EPM），二者之间相互影响相互促进。
1.2 绩效管理体制
1.2.1XX集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员集团三级管理体制，以集团战略目标为导向，每一级管理主体均完成相应的绩效管理循环。
1.2.2管理组织与职责
集团执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导贯彻实施。集团经营管理中心牵头拟定或修订集团绩效管理制度、方案，并组织实施。经营管理中心会同财金中心负责建立与维护APM监测体系，并分析、报告与反馈绩效监测的结果。
专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团全面绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并开展绩效管理的事务性工作。
各专业集团的全面绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心，经集团领导批准后实施。
各成员集团可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施办法和细则制订内部实施方案，经总经理审定后实施。
集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素（CSF）及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。
集团督委会参与绩效监测的各项活动，对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议。
各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。
1.3适用范围
本规则适用于XX集团各级组织和所有员工。
第2章 绩效管理环境
2.1战略规划与CSF
2.1.1战略规划是全面绩效管理的基点和根本依据。通过战略规划，确定集团总体、专业集团和成员集团实现战略目标的成功关键因素(指最能有效影响集团价值创造的关键驱动因素，简写为CSF)，形成三个层次的CSF体系并明确策略重点。
2.1.2战略规划的制订详见《XX集团战略管理制度》(待制订)；CSF的制订详见《XX集团CSF体系指南》。
2.2经营目标与计划
2.2.1经营目标与计划是实施全面绩效管理的基础和直接依据。经营目标与计划的准确性直接影响绩效标准的先进可行性和绩效考评的客观公平性。
2.2.2经营计划的制订详见《XX集团目标管理制度》和《XX集团计划管理制度》。
第3章 绩效指标的确定
3.1绩效指标定义
3.1.1绩效指标是绩效目标的载体，是绩效监测、绩效考评、经营检讨、绩效改进的主要内容。
3.1.2 XX集团各级公司和部门的绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和管理要项；员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标。KPI又分为常规KPI和改进KPI。
3.1.3关键绩效指标（KPI）。关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达成结果的指标。常规KPI来自于对XX总体战略目标的分解，是反映达成集团战略目标的策略重点的阶段性关键业绩指标。改进KPI是针对改善集团经营业绩的重点或关键点而确定的指标，是考核周期内必须改进的，是对常规KPI指标的补充。
3.1.4管理要项。管理要项是针对目前无法用KPI指标表示或者相对比较综合很难用单一的KPI指标表示但又必须完成的关键管理职能和活动设置的指标，是对关键绩效指标的补充。
3.1.5行为指标。行为指标由与员工的KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成。
3.2绩效指标确定原则
3.2.1确定目标责任书时，不得出现重复列项。在同一级组织中，同类指标之间存在直接因果关系时，只取上一层的指标。
3.2.4绩效指标的内容、衡量方法和评价方法必须客观明确。
3.3绩效指标确定的一般程序
3.3.1集团常规KPI的确定
综合考虑集团总体战略目标，通过经营分析，自上而下，逐层分解，利用集团建立的CSF体系确定集团、各专业集团、各成员集团的策略重点并选取相应的常规KPI。
集团的常规KPI指标由上一级绩效管理部门提出，经双方沟通确定，一般为3—7个。
3.3.2集团改进KPI的确定
集团经营班子在上级绩效管理部门的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的主要问题和“短板”，提出对应的改进措施。上级绩效管理部门在经验检讨的基础上，与集团确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的KPI作为改进KPI，经双方沟通之后确定，一般不超过5个。
3.3.3部门KPI的确定
部门的KPI指标由集团经营班子根据集团目标和计划，结合部门职责和部门经营检讨结果，经双方沟通之后确定。
部门主管在集团经营班子的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的主要问题和“短板”，提出对应的改进措施。集团经营班子在部门经营检讨的基础上，与部门确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的KPI作为改进KPI，经双方沟通之后确定，一般不超过5个。
3.3.4 KPI指标值设置
关键绩效指标设目标值和挑战值。目标值是在现有的环境条件下，集团和部门依据战略目标分解确定的绩效目标；而挑战值是指通过捕捉新的市场机会、充分挖掘内部潜力和经营创新，力争达到的绩效结果或表现。
常规KPI的目标值经双方充分沟通确定后，由上一级绩效管理部门直接下达，常规KPI中收入和利润的挑战值由各级集团和部门自行确定，上一级绩效管理部门追加的指标值也作为挑战值。
挑战值的有效截止期为第二季度末。
3.3.4管理要项的确定
集团和部门的管理要项确定方法同对应的KPI的确定。
管理要项应该具体描述达成的时间、状况并且制定详细的评分项目和标准。集团管理要项一般不要超过5个，部门管理要项一般不要超过7个。
3.3.5员工绩效指标的确定
集团一把手及部门一把手的绩效指标与其负责的集团或部门的绩效指标一致。
实际承担集团或部门经营管理职责的非一把手任职者，其绩效指标与所负责的集团或部门的绩效指标一致。
集团经营班子其它人员，由集团一把手根据其重点分管工作和职权，从集团的KPI和管理要项中分解出相关指标，与其充分沟通后确定。
非管理类员工的KPI依据部门承担的KPI及员工所任职岗位的职责，由直接主管与其充分沟通后确定。
员工的行为指标由直接主管与其沟通后确定。确定方法参见《XX集团KPI指标与行为标准对应表》。行为指标应该具体描述达成的时间、状况或者制定详细的评分项目和标准，一般不超过6个。
3.4指标权重设置
3.4.1确定权重的依据和原则
l 一般而言，常规KPI指标权重大于改进KPI指标、管理要项。
l 与集团最终经营成果关系越密切，指标权重越高。
l 反映集团经营管理总体部署的指标权重较高。
l 反映公司战略性的KPI指标、管理要项和行为指标权重高。
l 被考评者可控程度大的指标权重高。
l 综合性强的指标权重高。
l 一般每一项指标的权重不小于5%。
3.4.2 专业集团和成员集团KPI指标的权重为70－80%，管理要项的权重为20－30%。
3.4.3各级职能部门KPI和管理要项的权重由各集团根据部门特点自行确定。
3.4.4非管理类员工KPI指标和行为指标的权重由其直接主管依据下属阶段性工作特点、工作难点及普遍存在的问题加以确定。
3.5绩效管理内容的综合表现形式
3.5.1组织绩效管理内容的综合表现形式为目标责任书和绩效考核表。
3.5.2员工绩效管理内容的综合表现形式为管理者述职表和员工绩效考评表。
第4章 绩效监测与反馈
4.1绩效监测的目的
绩效监测是绩效管理的关键环节，以XX集团的统计系统有基础，通过绩效监测可定期了解组织运营状态与员工工作状况，及时发现运营中的问题和偏差，并采取适当的对策与措施，使组织和个人的绩效不断改进。
4.2绩效监测系统
绩效监测的主要内容参见《XX集团绩效监测体系》。
第5章 绩效评价
5.1组织的绩效考评
5.1.1考评分类。组织的经营绩效考评分为集团考评和部门考评两类。
5.1.2考评组织
集团公司总裁领导集团的组织考评工作。经营管理中心是集团组织考评的归口管理部门，负责四大中心、专业集团的考评实施和考评结果的汇总、应用。
各专业集团总经理领导本集团组织考评工作。专业集团经营管理部是专业集团组织考评的归口管理部门，负责组织实施对专业集团各部门、各成员集团的考评和考评结果的汇总、应用。
各成员集团总经理领导本集团的内部考评工作，由行政办公部门或者计划统计部门中的一个部门负责集团部门考评的实施和考评结果的汇总。
集团董事局主席拥有对集团、专业集团及成员集团考评结果的最终裁决权。
5.1.3考评内容、标准及考评依据
l 各级集团和部门考评的内容以年初签订的目标责任书为准。
l 绩效监测体系定期生成的数据和监测结果报告是考评的依据。
l 管理要项以上级绩效管理部门或者直接主管制定的评价标准为考评依据。
5.1.4考评周期和考评方式
各级集团和部门均进行年度综合述职考评。
专业集团实行季度自我考评，集团主管部门对其进行季度考评监测。
成员集团实行月度自我考评，专业集团主管部门对其进行月度考评监测、季度考评。
集团、专业集团和成员集团内各部门实行月度考评。月度考评采取自评和两级主管评价结合的方式。
月度、季度考评在每月度/季度财务、统计数据上报后的一周内完成，年度考评在年度财务、统计数据形成后的二周内完成。
5.1.5述职评价小组
集团总部和各专业集团成立述职评价小组
述职评价小组的成员分为正式成员和列席人员，正式成员有评价打分权，列席人员只有评议质询权。若小组成员是被考评单位的成员时，应回避。
集团总裁、主管副总裁、首席经济师和首席会计师是集团述职评价小组的正式成员；专业集团总经理、主管副总经理、三总师为专业集团述职评价小组的正式成员。原则上，专业委员会、集团和专业集团职能部门的人员为列席人员。
述职评价小组的具体组成人员包括该级组织的正式成员，被考评组织的上级业务部门主管和上级绩效管理部门主管，人数在4－6名。列席人员不限。
集团述职评价小组负责对专业集团和集团四大中心进行述职评价。专业集团述职评价小组负责对成员集团和专业集团各部门进行述职评价。成员集团各部门向成员集团总经理和直接主管进行述职报告。
集团述职评价小组成员可以列席专业集团和成员集团的述职评价会议。
5.1.7述职考评程序
每年年末，被考评单位（专业集团、成员集团或各级部门）需在经营分析和经营检讨的基础上，提出下一年度本集团、本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、KPI指标（关键业绩指标）、管理要项指标、指标值（或指标达成状况描述）和指标权重。
被考评单位同上级绩效管理部门沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定。达成共识后，由被考评单位将确认的内容分别填入《XXXX目标责任书》和对应的《管理者述职考评表》中。
考评期末，被考评单位将绩效目标完成情况记入《目标责任书》和相应的《管理者述职考评表》中。
考评期末，考评者（述职评价小组或成员集团总经理）听取被考评单位及个人的述职，并根据目标达成情况和述职评议情况对被考评单位做出评价、确定等级。
考评期内，因发生不可抗力致使计划难以完成时，可以申请对原订的绩效目标进行阶段性调整。
5.1.8考评得分和等级确定
各级组织的考评得分是《目标责任书》各项指标考核评分的加权之和。
指标项目的评分依据《目标责任书》中制定的具体评分细则及相关制度规定进行。
组织排序。同级公司按照综合得分在所在的得分区间确定等级，等级确定方法，如下表：
同级部门根据其综合得分在同一级组中进行排序，并按照强制比例划分考评等级。
上级组织考评结果对下级组织的影响。专业集团的考评等级决定专业集团下属部门的考评等级比例分布；成员集团的考评等级决定成员集团下属部门的考评等级比例分布。强制比例关系每年由集团经营管理中心提出方案，报集团执委会审议决定。
部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下：
5.2员工绩效考评
5.2.1员工分类
依据考评特征的不同，把公司员工划分为管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类，分别采取不同的考评方式：
5.2.2管理人员的考评
一把手绩效关联制。各级集团总经理和部门负责人（包括实际承担集团或部门经营管理职责的非一把手任职者）承担所负责集团或部门的绩效责任；其所负责集团或部门的绩效考评结果，占其个人考评结果的80%；个人的创新和行为改进占其考评结果的20%。
集团一把手每年中期述职着重考察集团一把手的个人能力、素质，年终考评分值由该集团1月至11月的绩效完成情况进行评价，季度考评成绩仅作参考。部门一把手的年终述职占60%的权重，月度或季度考评占40%的权重。集团或部门中若存在非一把手的管理者，他们亦向相应级别述职小组进行述职，年终考评与日常考评的权重确定参照与其职位相近的一把手。
各种兼职管理人员的绩效考评得分，由其所兼任的单位对其进行的考评结果加权汇总得出。如是一把手则由其负责的各单位考评分加权汇总得出。
管理类员工考评周期与其所负责的组织考评周期相同。
5.2.3非管理类员工的考评方式和考评责任者
非管理类员工原则上实行两级考评：员工的直接主管为一级考评者，对考评结果的公正、客观性负责；直接主管的上一级主管为二级考评者，对考评结果负有监督、指导责任，保证一级考评者之间考评结果的一致性。
二级考评者对考评结果有异议，可责成一次考评者重新考评，或者进行修改；若修改，应向一级考评者反馈。
非管理类员工进行月度考评，考评时间为下月第一天。年终考评得分为月度考核成绩的均值。
5.2.4考评过程和沟通
1）员工每月月底必须回顾与总结本月工作计划完成情况，认真填写《员工月记表》，上交直接主管。
2）一次考评者根据被考评者绩效指标的完成情况，对被考评者绩效结果进行衡量与评价，在《员工绩效考评表》中填写评语与建议，并对员工的绩效打分。
3）双方经充分沟通达成对考评成绩、问题与改进方法等的共识。在此基础上，确认下期绩效目标。
4）最后，由被考评者和考评者共同确认考评结果。被考评者如对考评结果有异议、经沟通未取得共识时，可按本规则规定提出考评申诉。
5.2.5考评得分与考评等级评定
1）无论年度或月度考核，一级考核者只评分但先不评级，考评等级待排序后按强制比例要求确定。
2）员工的月度考评得分是其各项指标得分的加权之和。
3）考评等级比例的控制：员工的月度考评遵循下列比例强制分布：
备注：原则上比例分布的控制以“部门”为单位；“部门”内起评人数为10人，若低于10人，参加“部门”上一级单位的比例分布，挂钩方式由上一级单位的直接主管确定。
4）考评等级确定。员工的月度考评首先将所属人员考评得分按从高到低的顺序排列，然后依据上述规定的员工等级分配比例划分，确定每个人的考评等级。
5.2.6年度考评
1）部门绩效考评结果与部门员工的考评等级比例挂钩，具体挂钩关系由集团执委会每年根据各专业集团的不同情况设定。
2）集团经营管理中心会同人力资本中心在年度述职评价结束后2个工作日内，汇总统计考评结果并提交集团执行委员会，执行委员会召开会议确定各集团业绩与集团总部各部门业绩的挂钩比例。
3）部门绩效考评结果与部门员工的考评等级试行挂钩关系如下：
备注：原则上比例分布的控制以“部门”为单位；“部门”内起评人数为10人，若低于10人，参加“部门”上一级单位的比例分布，挂钩方式由上一级单位的直接主管确定。
4）员工年度考评等级评定 依据部门的年度业绩考评结果确定该部门所属员工的等级分配比例。先将部门人员年度得分按从高到低的顺序排列，再按等级比例分割，确定每个人的考评等级。
5）各专业集团、各系统、各部门在每年1月25日前完成上一年度内部员工的年度考评等级计算评定工作，并于25日前汇总上报集团人力资本中心。
5.3考评结果的应用
5.3.1集团的经营结果与薪酬总额挂钩，具体办法由薪酬的相关制度规定。
5.3.2员工当期考评结果直接与员工个人当期的浮动工资挂钩。年终考评结果将影响员工的年终奖及下年度的薪酬水平，具体办法由薪酬的相关制度规定。
5.3.3年终考评结果也是被考评者职务晋升、培训和调配的依据之一。
5.3.4连续两年的绩效考评积分应用于任职资格调整，具体办法由任职资格制度规定。
第6章 结果归档与申诉
6. 1 考评结果存档
6.1.1集团经营领导层和集团四大中心负责人的述职考评结果和相关材料于每年1月25日前由集团人力资本中心汇总建档，永久保存。
6.1.2专业集团和成员集团各部门主任的月度考评结果，于考评下一月10日前由其人力资源部门汇总至考评者的直接上级处审核后存档；年度述职考评结果于下一年的1月25日前由专业集团人力资源部汇总建档；保存期两年。
6.1.3一般员工的考评结果由所属集团人力资源部门汇总保存，保存期限为一年。
6.1.4存档期届满时，由各保存单位负责销毁。
6.1.5如需查阅其他部门人员的考评档案，须向主管档案的人力资源部门提出书面申请，同意后方能查阅。
6.2考评申诉
6.2.1考评单位向被考评单位反馈考评结果。如果被考评单位不同意考评结果，应先行沟通，也可按本规则中有关规定逐级申述。
6.2.2被考评者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二次考评者申述；如果被考评者对二次考评者的考评结果仍有异议，可以向人力资源部门提出申诉。
6.2.3人力资源部门接到被考评者的申诉后，通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复处理结果。
6.2.4员工如对处理结果仍不满意，可按集团投诉管理制度的有关规定，向集团督察机构进行投诉。督察机构应及时进行调查，并按投诉管理制度有关规定处理。
第7章 附则
7.1 解释权。本规则的解释说明权属XX集团经营管理中心和人力资本中心。
7.2 实施细则。各专业集团可在不违背本规则的前提下制定相关实施细则，报集团经营管理中心和人本中心备案。
7.3 修改、废除权。本规则的最终决定、修改和废除权属XX集团执行委员会。
7.4 实施时间。本规则的实施时间为 年 月 日。
