爱华网目标是你希望你的事业到达的目的地。如果你能够向组织详细地阐述这些目标并和他们进行沟通，目标就能和人们的努力相联系，特别是当它与物质激励措施挂钩后，目标对人的行为会产生很大的影响。目标给接下来的决策和执行设定了一个基调，也会在很大程度上影响最终达到的结果。
很多领导者认为设定目标是一件简单的事情，但实际上，设定一系列正确的目标是一个需要很多技巧的过程。设定的目标在方向上和数量上都应该是恰当的，而且还要具有可行性和动员性。既要让大多数短期投资者接受，也要确保公司能够在长期内获得盈利。由于对某个目标的追求往往会影响到其他目标的完成，比如通过大幅降价实现短期的市场份额扩张，往往会对经营利润和现金流造成负面影响，所以，个体的目标之间也需要进行相互平衡。除此之外，目标还必须既要能够反映外部大环境中的机会，又要充分考虑到公司现有的和潜在的能力。
如果你不能充分考虑这些因素，又缺乏绝对的自信心，你的目标肯定不是过低就是过高，要不就是自相矛盾。实际上，判断一个领导者设定的目标合理与否，最好办法就是观察他在设定这个目标时思路的正确性。比如，2003年通用电气的杰夫·伊梅尔特制定出8%的有机增长目标，你认为合理吗？
在2001年伊梅尔特接管通用电气后不久，公司股票就开始下跌。这是由各种不同的因素造成的，包括“9·11”恐怖袭击和因此造成的公司业绩下滑。通用电气在杰克·韦尔奇的领导下取得了长久而出色的收益增长，但分析师们指出，公司许多业务所在的行业都在面临下滑的危险。因此，通用电气可能能够取得平稳的每股净收益，但要想快速发展已经很难了。
市场泡沫已经破灭了，全球经济处在后“9·11”时代的停滞期，投资者们担心大多数公司许下的但尚未兑现的收益增长承诺会最终告吹。然而，他们希望看到一个比较高的有机增长率，而这对像通用电气这样一个1300亿美元的“巨无霸”来说，好像根本是不可能的。当然，通用电气可以在可预见的未来继续产生现金流和收益，但对它的收益增长预期也只有5%而已。
然而，伊梅尔特却不愿意按照投资者的预期来决定公司的前进方向和发展目标。他没有单从公司过去的业绩和所处的现状出发而接受一个较为平庸的目标。相反，他将眼光放到了未来经济大背景的变化带来的机遇上，把通用电气的增长目标定于大约世界GDP增长率的两倍，即从2005年开始年增长率约8%。8%的增长率在一个1300亿美元的企业大约是每年100亿美元的增长，相当于每年创造一个财富500强公司。这样一个大胆的目标并不是出于野心或是盲目乐观，而是来自于伊梅尔特设定目标的技能，这种技能能够帮助他分析公司的前进方向以及达到目标的方法。
伊梅尔特宽广的视野使他将通用电气的发展放在了全球经济的大背景下去考虑。进入21世纪，世界GDP总额达到40万亿美元，年均增长4%，相当于每年增长约1.6万亿美元。更为重要的是，相当一部分增长来自新兴市场，特别是中国、印度、俄罗斯、东欧和巴西。伊梅尔特和他的团队做了大量的市场细分调查，认真分析了这些地区在发展过程中的需要。得出的结论是，这些地区不断扩大的需要有医疗、娱乐、安保以及一些基础服务，比如交通、能源和净水。通用电气的业务范围已经涵盖了飞机引擎、机车、风力涡轮机、煤电厂和核电厂领域。为什么不能向这些国家提供这些以及其他基础设施相关的产品和服务来帮助他们发展呢？很明显，通用电气的机遇是巨大的。
伊梅尔特明白，制定出这个备受瞩目的目标后，很多事情还不明朗。通用电气具体该怎么做才能利用这些机会呢？这一过程中需要什么资源？其中一些举措已经很明确了，比如公司要加大研发和技术利用的力度，进入非处理等新的领域，开拓中国市场，和外国政府建立良好关系，促使他们购买自己的基础设施产品。另一些举措则不很明确，通用电气在创新、技术改进和市场拓展上，必须像以前在生产效率改进、运营管理和成本控制上一样表现出色。这些都需要花费数亿美元的资金，但这些举措都不能以牺牲通用电气良好的财务状况和AAA的信用评级为代价，股东股利也是神圣不可侵犯的。也就是说，这些推动增长的资源大部分只能来自运营效率的提高和利润的扩大，而这又决定了产品和服务必须通过运用新技术等手段进行进一步细分。而所有的这些都必须要在现有复杂的经济大背景下完成。
伊梅尔特将所有这些现实都考虑进来，不仅确定了未来一年、两年、三年内的机遇，还确定了其他可以帮助维持组织平稳向前发展的措施。在2003年董事会重大改组之际，他将这一系列目标提交董事会并随后展示给股东。
他预计通用电气在未来的几年中收益增长的60%将来自新兴市场，并且未来三年的有机收益增长率将达到8%。在追求8%增长目标的同时，通用电气还要保持其AAA的信用评级，创造20%的投资收益率和20%的经营利润率，让现金流等于或超过收入的水平。他的个人长期计划和这些指标完全联系到了一起，还要在5年中保持通用电气的股价及其在标准普尔500指数（S&P 500 Index）中的表现。
确定了目标后，以下4件事情能够保证任务的完成：
1.为将来发展管理者设置标准，并将这些标准纳入人才规划和继任者选拔的过程中，通用电气将这个运作机制称为“C会议”；
2.投资技术研发，在中国和印度建立实验室，并翻新通用电气原有的研发实验室；
3.通过建立新的“商业议会”运营机制和改变工程项目总结会的方式来对组织交流进行改革。伊梅尔特手上有80个超过1亿美元的项目，他每个月都要审阅10个这样的项目；
4.改变业务组合：退出一些业务，比如再保险；同时进入一些新业务，比如娱乐业。具体做法是买下维旺迪环球（Vivendi Universal）；通过并购安马西亚（Amersham）扩展医疗部门；进入一些新的增长领域，比如水处理。最终的结果就是要将通用电气在新的全球发展背景下进行重新定位，努力成为基础设施市场的全球领导者。
伊梅尔特制定这些目标时的理念就是收益的增长将来自运营业务产生的现金。通用电气的一些业务，比如消费品或工业制品，都会成为促进收益增长的动力，其中包括医疗保健业、基础设施业和娱乐业。伊梅尔特预计2005～2007年来自运营业务的收益将达到600亿美元，但在之前要在技术研发上投入150亿美元，在媒体项目上投入100亿美元，在市场营销和信息技术上投入120亿美元，同时还要在发展中的金融服业务上投入资金。
要在几年后完成这些雄心勃勃的目标，通用电气需要在一两年中打破以前每股收益两位百分数增长的传统。这是伊梅尔特需要拿出勇气做的一个调整。他试图赢得分析师和投资者的认同，但通用电气的股票价格却清楚地表明，许多投资者并不喜欢这种短期调整，认为这些增长目标太不切实际了。他努力说服那些重要的团体，比如董事会、分析师还有公司员工。在2004年给股东的年报中，他感谢投资者的耐心，感谢他们允许他追求这些目标。
到2005年秋天，这些听起来像白日梦的计划逐渐变成了现实。通用电气公布了2005年第三季度的业绩，公司达到了原定的目标：8%的有机增长，现金流持续增长，资产负债表表现良好，收益重新实现了两位数百分点的增长。
伊梅尔特展示了四种你在设定目标时也要注意的要点。第一，他深入研究观察有什么适合通用电气的好机会；第二，他考虑到公司现在和未来实现这些目标的能力；第三，他理解这些目标之间的关系，确保这些目标能够同步完成；最后，他将远期目标和近期目标巧妙地结合起来。
许多其他领导者制定出不切实际的宏伟目标后却恳求别人帮自己完成，伊梅尔特不是这样，他是在对公司的未来做了充分的评估后，才制定出这个雄心勃勃的计划的。这两种思维方式有着本质上的不同。他制定的这些目标在每个阶段都是实事求是的，因此逐渐赢得了大家的信任，而承诺得不到兑现则会失去大家的信任。
设定目标需要有特别的技能，必须在合适的层面、合适的时间进行合适的组合。你不应该仅仅回顾过去的业绩，稍做调整就定为未来的目标，也不应该简单地将行业或整个经济体的目标定位为自己的目标。目标应该反映出未来存在的机会以及你公司业务的特点。你应该有不止一个目标来保持组织的平衡，这些目标也不一定非得全都是量化的或是和财务有关系。在追求目标的过程中，你总是会遇到顺境和逆境，这会加快或是放慢你完成目标的速度，但你必须要在开始时就清楚地设定时间表。当世界大环境发生变化，机会和组织能力扩张或收缩时，你必须要适时做出调整。
只设定一个目标会出现很多麻烦，但设定多个目标也会带给你思维上的挑战。你必须要深入调查，确保这些目标相互之间是协调一致的。有一次，我和一位《财富》500强公司的首席执行官会谈，几位外部顾问正在进行陈述。他们利用一系列统计相关性的方法，促使首席执行官制定12%的增长目标。他们说如果达到这个目标，公司就可以进入《财富》500强的前125位。首席执行官礼貌地听着，问了几个问题，然后感谢这些顾问所做的陈述。他们走之后，他对我坦白地说，“能达到12%的增长当然好，不过这不太可能完成。我们的利润率是2%，要获得1美元的额外收益，我们必须投入50美分。这样的高增长目标是不现实的，没有考虑到公司的盈利方式。”因此，他在几分钟内就结束了这个12%的增长目标的讨论，回到了现实。
