爱华网在企业文化诊断和分析中，我们往往会形成一种简单化的思维定势，就是要总结这家企业的优秀文化，还要找出这家企业文化的不足或者不良文化。好像大家习惯于这样的划分，一些人在做咨询时也是这样做的。 这样做当然也没有什么错误，但是问题在于，这样的两分法，会让我们产生困惑：有的企业，你横看竖看、上看下看，似乎都难以找到其真正优秀和突出的文化状态。有时候是在没办法，就将一些现象或者要素简单地“归整”为优秀企业文化。比如，人家说，我们当年创业时期怎样怎样艰苦，我们就总结出了“艰苦创业”的文化。但是这样说有时候连我们自己都觉得心虚：当时的艰苦奋斗精神没有问题，但是现在还在坚持吗？如果现在还在坚持，是一种首选吗？是已经形成了一种群体的思想与行为模式了吗？因为我们所说的“文化”，是一种群体的状态。如果上述情况没有发生，就只能说：艰苦创业是我们文化中的一种基因，或者一种优秀要素，而不能将其“总结”为我们的文化。同样，所谓不良文化或劣质文化也是如此。 因此，在大部分企业中，我们难以一下子发现所谓发现优秀文化和不良文化的原因，是因为大部分企业的文化是“维持型的”或者“适中”的。怎么解释呢？比如说，一个人做事循规蹈矩，有板有眼，符合基本的社会规范和道德要求，也没有什么值得表扬的，同时也没有明显的缺点，就是“维持型的”或者“适中”的。又如，一架机器的运转，不能缺少任何一个部件，如果少了，这架机器就难以正常运转，没法“维持”。企业也是如此，大部分企业是具备了基本了组织架构、制度设计、工作流程、沟通体系，当然还有赢利模式和赢利能力之后才得以生存的。而其能够发展或者说顺利长大，就要看两个方面： 一方面，要看外部竞争是否激烈？如果有很强的外部竞争性，如果他不去强化自身的竞争力，从“维持型”的文化中发展出优秀的东西，就离死不远了。当然，如果外部没有竞争，或者又有“上级”的支持，他就未必会有发展优秀文化的意愿，但他也不一定会死。我们的许多国有企业就是这样的。 另一方面，不管有没有外部竞争，要看内部是否健康。如果内部不健康，优秀的文化当然无法形成，同时不良的文化就会慢慢生成。也就是说，原来可以维持的一些文化，就像一个人生病一样发生问题，向“恶”的一方面变化。 所以，观察一个组织的文化，大体可以呈现三种模式，一种是维持型或适中的，二是优秀的，三是不良的。一家企业的生存与发展，首先会形成一些我们认为是维持型的文化，这种文化是企业生存的基础与基点，也就是说，如果没有这样的文化，企业是不会存在或者将慢慢死亡的，这些文化可以列举为由适当的组织结构、制度、流程，当时的沟通与人际关系等带来的基本的运营过程中的文化。具备这些文化，首先是企业能够运行，但是能否够发展或者在多大程度上会慢慢变坏，取决于企业的决策与经营管理过程。同时，我们所说的优秀的和不良的文化，并不是脱离原有的“维持型”文化另辟蹊径的，绝大部分的优秀和不良，都是“维持型”文化优化或者恶化的结果。
因此，我们分析一家企业的文化，并不能简单地将其划分为优秀和不良的两种情况。在许多企业，你难以发现其闪光的一面，也没有呈现出十分恶的一面，以“维持型”的和“适中的”文化较多一些。
