爱华网家族企业和非家族企业的权力来源不同，影响接班人的因素也不同。
非家族企业的影响因素
我们把企业分为家族企业和非家族企业。影响非家族企业接班人的因素有以下几个方面：
第一个也是最大的影响因素，使群众不满意。非家族企业中有55%的接班人是因为群众不满意而被换下去的。在中国，群众力量是一股独特的力量。人民群众是历史的缔造者，你是历史的一部分，他就能创造你；你要得罪了群众，那你就完了，说拿下就拿下。所以非家族企业，领导被换下去，接班人上台，大多是因为群众不满意。出色的干部往往都是善于处理群众意见、善于搞好干群关系的干部。
第二个因素是上级不满意，上级要是对你不满意，十有八九你上不去，或者上去了也得下来。
第三个因素是业绩不理想。业绩差，即使董事会满意，群众满意，因为没有说服力，最后也必下无疑。
所以坐在领导位置上，先要做一好人，让群众满意，让上级满意，然后要做能人，用业绩说话。把握住这两条就好办了。
具体操作过程中，要遵循两个规律。
规律一：CEO的权势越强，被换掉的概率就越小。在对很多非正常的领导人更替进行分析后，我们发现那些实力强、有班底的人，常常是不容易被撤换的。不过对企业来讲，这可能不利于企业发展。这是个辩证问题。
我们不妨做个比喻，有的企业是汽车，有的企业是马车。汽车和马车的区别在于：汽车的驾驶员可以换，选的司机只要技能娴熟，上了汽车就能开；而马车就不一样了，马认人，只要换了车老板，这马就不走。所以很多权势超强的CEO就把一个“汽车型”的企业硬做成了“马车”。一换“马”就不走了，我就让你没办法唤我。所以要看清楚你的企业是汽车型还是马车型的。
规律二：权力大的CEO在选拔接班人的时候，更愿意选跟自己一样的人，喜欢复制自己。越是有权势的人，越是愿意复制自己。在激烈的权力斗争中，在选接班人的过程中，双方会由于权力斗争造成情绪冲动，大家已经没有别的想法了，唯一的想法就是复制自己。董事会和总经理——所有者和经营者博弈，看看选谁当接班人，所有这可能选一个跟自己像的人，经营者可能选一个跟自己像的，这叫“一致性的复制”。
家族企业的影响因素
影响家族企业接班人的因素有四个：
（1）个人的兴趣和愿望。你想选某人当接班人，可是人家愿不愿意当这老总？这个是决定因素。你再愿意选，人家不愿意干，也是徒劳。
例如：当年IBM老板托马斯·沃森要把自己的企业传给儿子小沃森。进入IBM公司，一年365天，只有元旦这一天，小沃森在企业把这年要做的是列个表，安排几个助手，然后就从财务科提一笔钱溜出去，剩下的364天就在外面花天酒地，根本不管公司的事情。一直到后来小沃森参加了二战，经历了战火的洗礼，才有了做一番事业的雄心壮志，最终接手IBM。
所以在培养接班人的时候，首先要培养他对事业的兴趣，否则他就是活受罪。
（2）外部机会。越是外部机会大的子女，就越不愿意接受自己家的家族企业。因为外部机会条多了，外面的世界更精彩，他总觉得自己应该出去闯一闯。人只有超越了才能超脱。
佛祖为什么能成佛？乔答摩·悉达多原本是太子，娶了全国最美的几个美女，生活在王宫里，不愁吃，不愁穿，锦衣玉食过了二十多年。他已经超越了繁华，所以他能超脱。
泰戈尔有一句诗说得特别到位：“我们之所以一次一次地离开，就是为了一次一次地回来。”确实，如果不离开，永远不知道回来的宝贵；不离开家庭，永远不知道家庭的温暖；不离开父母，永远不知道父母的好。所以要先把他放出去，让他多看看花花世界，他才能知道自己应该选择什么，回来之后就好了。
（3）企业前景。如果不相信企业有美好的前景，接班人也不会留下来。所以你要给他“画饼”：咱这企业眼前只有一小烧饼，但是过几年后能做成全世界最大的烧饼。很多人倾向于痛苦教育、挫折教育，讲人世的险恶、企业的艰难、经营的不容易，你声泪俱下，满足了自己的申诉欲，却把接班人吓跑了。所以你给孩子讲未来时要“二八开”，八成讲好处，两成讲难处。否则，没有前景，他就不愿意留下来了。
（4）个人的外部压力。接班人在外面遇到的挫折越多，回来接手家族企业的可能性就越大。研究发现，失恋的孩子愿意接班的多，创业失败的孩子愿意接班的多，出去旅游被骗的孩子愿意接班的多。在外面受到了挫折，对家族企业的认同感就会加强，没有挫折感的孩子往往不会珍惜眼前的机遇。
这是四大影响因素。从具体情况来看，男孩子比女孩子更愿意接管自己的家族企业，独生子女比非独生子女更愿意接管自家的家族企业，企业规模大的时候，子女们更愿意接管自己的家族企业。
