爱华网陈春花教授将企业发展的阶段分成四个：工业化—市场化—产业化—全球化。并这样进行解释“如果企业只是提供产品和服务，那么仍处于第一个阶段；若是还能在市场拥有一定的份额，那么就是处于第二个阶段；如果原材料涨价企业就会出现危机，供应商不能为其提供好的原材料，企业的产品就会出问题，那么企业就还没有走完第三个阶段”。从另外的角度而言，也可以这样解释，提供差异不大的产品和服务，竞争者众多的阶段，一定的行业集中和整合的阶段，向产业链上下游延伸或者建立联盟合作的阶段，以全球对抗全球、整合全球资源对抗全球竞争的阶段。当然这只是一个在大背景下的基本判断，从产业的角度而言，有成熟的产业发展模型，投入期-成长期-成熟期-衰退期，新的产业或者新的细分产业也在不断演变和分化，不同产业可能本身也处于不同的发展阶段，当然即使是不同的细分产业，企业自身的定位也可以在这四个阶段找到对应，毕竟全球竞争已经发展到这样的阶段，行业的发展也是产业链条内的各个企业共同努力的结果，除非是新的重大的技术革新的出现，而这种现象是越来越少。现在是未来的现在，现在产业链中的企业通过把握并引导客户需求，进行协作环境下的决策和价值创造，更多的发展正是通过这样的方式进行呈现。因此陈教授的描述的企业发展阶段的定位，构成了当前我国的大多数企业主体。
但就产品制造企业来看，也有这样划分的：流程一致性企业--大规模生产企业--创新性企业，流程一致性企业侧重于关注企业内部，努力实现高质低价，努力提高生产力，企业会通过各种方式来减低成本实现高质量条件下的成本降低，但更多的是在现有产品的基础下进行持续的运作和组织改进，降低不必要的浪费和损耗，实现成本最优，从而获取竞争能力。大规模制造一方面获取规模优势，另一方面进行产品开发，实现现有产品的点滴改进，以此获取更大的利润。创新性更多的是理解把握客户的需求及变化趋势，通过整合信息和资源去满足客户的需求，从而获取竞争优势。这更多的是是从企业本身所表现出的特质所进行的一种划分，从没有创造性，提供更好的现有产品出发，到为客户提供成本可控基础上的适度定制，在到基于对需求把握的价值创造。每一部分都有价值创造，但创造的范围越来越广。 从企业内生性的成长来看，有着这样的阶段：指令-制度-架构-流程-战略-文化的发展阶段，这更多的是企业成长的角度来划分，企业最初在小规模型的时候，可能更多的靠老板的指令来进行业务发展，这些好的指令和方式会慢慢变成制度，或者会从外部参考引入一些制度，在后来随着组织规模的进一步扩大，开始工作分解，形成了不同的职能和对应的组织架构，在规模小、业务单一的情况下，小组织即使有分工，但信息传播、内部沟通都没有障碍，因此业务还可以顺利的进行开展，组织目标和员工目标的差异也不会很大，在进一步复杂化，部门内部流程可能越来越多，部门内部的沟通没有障碍，但在企业的层面上，职能边界开始僵化，这时候有必要进行流程建设，激发员工更多的从关注客户需要、及时响应客户需求出发来开展工作，就会更加关注流程管理，在能够为客户高效提供产品服务之后，客户的需求可能会发生变化，这样企业发展方向、努力方向愈显重要，企业考虑的基点就不能单从内部来看，而要站在月球看地球，站在企业外部，站在产业链的角度来考虑企业的位置和发展方向，企业本身也进入了战略管理阶段，而最后的阶段则是在同一价值观下，企业进行动态调整以适应外部环境的变化，企业文化、价值观则会越来越重要。 这些划分都只能是相对的划分，对一个特定企业而言，交叉、重叠不可避免，管理没有专家，因为其本身就是一个实践的科学，我们只能获取普通的认知，至简的大道，将这些和具体的实践相结合，才会产生绚丽的结果。但从指导性、可参考性的角度而言，知道自己的位置，了解可能的趋势，在这样的轨迹上进行定位，然后结合实际通过归纳、提炼、推演、参考等方式来得到能够指导企业实践和操作的策略、工具、方式才是最重要的。
