书摘:学习型组织的五项修炼



 今天,在学习型组织的领域里,也有五项新技术正逐渐汇聚起来,使学习型组织演变成一项创新。虽然,它们的发展是分开的,但都紧密相关,对学习型组织之建立,每一项都不可或缺。我们称这五项学习型组织的技能为五项修炼。以下,我们刻意将其中的核心“第五项修炼”先行介绍。

 

  第五项修炼:系统思考(Systems Thinking)

  当乌云密布、天色昏暗,我们便知道快要下雨了。我们也知道在暴风雨过后,地面的流水将渗入好几英里以外的地下水中,明日天空又要放晴。这一切的事件虽有时空的差距,然而事实上它们都息息相关,且每次运行的模式相同,每个环节都相互影响,这些影响通常是隐匿而不易被察觉的。惟有对整体、而不是对任何单独部分深入地加以思考,你才能够了解暴风雨的系统。

  企业和人类其他活动,也是一种“系统”,也都受到细微且息息相关的行动所牵连,彼此影响着,这种影响往往要经年累月才完全展现出来。身为群体中的一小部分,置身其中而想要看清整体变化,更是加倍的困难。我们因而倾向于将焦点放在系统中某一片段,但总想不通为什么有些最根本的问题似乎从来得不到解决。经过五十年的发展,系统思考已发展出一套思考的架构,它既具备完整的知识体系,也拥有实用的工具,可帮助我们认清整个变化形态,并了解应如何有效地掌握变化,开创新局。

  虽然工具是新的,系统思考的基本观念却是非常浅显的。我们的实验显示,小孩子学习系统思考时非常迅速。

 

  第一项修炼:自我超越(Personal Mastery)

  “自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望,集中精力,培养耐心,并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人,能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望,他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般,全心投入、不断创造和超越,是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能力,植基于个别成员对于学习的意愿与能力。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。

  遗憾的是,几乎没有任何组织鼓励他们的成员以这种方式成长。这个领域是一片庞大而尚未开发的处女地。汉诺瓦公司的欧白恩说:“企业的员工多半聪明、受过良好的教育、充满活力、全心全力渴望出人头地。但他们到了三十多岁时,通常只有少数平步青云,其余大多数人都失掉了开始时所有的企图心、使命感与兴奋感,对于工作,他们只投入些许精力,心灵几乎完全不在工作上。”这种组织设计所造成的个人生涯是多么可悲!

  而且令人惊讶的是,就个人而言,也只有少数的成年人努力发展本身,超越自我。当你询问成年人的愿望是什么,通常他们首先提到较负面的、想要除掉的人或事。例如他们说:“我想要我的岳母搬走”,或“我想要彻底治好背痛”。然而自我超越的修炼坝,是以厘清对我们真心向往的事情为起点,让我们为自己的最高愿望而活。

  这里,最有趣的部分是:个人学习与组织学习之间的关系、个人与组织之间的相互承诺,以及由一群“学习者”组成的企业所特有的精神。

 

  第二项修炼:改善心智模式(Improving Mental Models)

  “心智模式”是根深蒂固于心中,影响我们如何了解这个世界,以及如何采取行动的许多假设、成见,或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式,以及它对行为的影响。例如,对于常说笑话的人,我们可能认为他乐观豁达;对于不修边幅的人,我们可能觉得他不在乎别人的想法。在管理的许多决策模式中,决定什么可以做或不可以做,也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的兴革,很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。

  壳牌石油公司是第一家了解加速组织学习好处的大企业,他们发现隐藏的心智模式影响既深且广,尤其是当它成为共有的心智模式时。壳牌石油公司之所以能成功地度过1970和八十年代石油危机的巨大冲击,主要归功于学习如何浮现管理者的心智模式,并加以改善。(在七十年代初期,壳牌石油在世界七大石油公司中敬陪末座;到八十年代末,它已经成了最强的一家)。最近刚由壳牌石油公司退休的企画主任德格说:“要在变动的企业环境中持续调适与成长,有赖组织化的学习,这是管理团体改变对公司、市场与竞争者的共有心智模式的过程。因此我们把企画看成学习,而把公司整体企画看作组织化的学习。”

  把镜子转向自己,是心智模式修炼的起步;借此,我们学习发掘内心世界的图象,使这些图象浮上表面,并严加审视。它还包活进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法,并以开放的心灵容纳别人的想法。

 

  第三项修炼:建立并同愿景(Building Shared Vision)

  如果有任何一项领导的理念,几千年来一直能在组织中鼓舞人心,那就是拥有_种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织,必定难成大器。IBM公司以“服务”,拍立得公司以“立即摄影”;福特汽车公司以“提供大众公共运输”;苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”为组织共同努力的最高鹄的。这些组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起。

  有了衷心渴望实现的目标,大家会努力学习、追求卓越,不是因为他们被要求这样做,而是因为衷心想要如此。但是许多领导者从未尝试将个人的愿景,转化为能够鼓舞组织的共同愿景。共同的愿景也常以一个伟大的领袖为中心,或激发自一件共同的危机。但是,如果有选择的余地,大多数的人会选择追求更高的目标,而并非只暂时解决危机。组织所缺少的,是将个人的愿景整合为共同愿景的修炼——注意我指的不是一本按部执行的手册,而是一套引导学习的原则。

  共同愿景的整合,涉及发掘共有“未来景象”的技术,它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入,而非被动的遵从。领导者在精熟此项修炼的过程中,会得到同样的教训:一味试图主导共同愿景(无论多么的有善意)会产生反效果。

 

  第四项修炼:团体学习(Teaml,Learing)

  在一个管理团体中,大家都认真参与,每个人的智商都在一百二十以上,何以集体的智商只有六十二?团体学习的修炼即在处理这种困境。然而我们知道团体确实能够共同学习;在运动、表演艺术、科学界,甚至企业中,有不少惊人的实例显示,团体的集体智慧高干个人智慧,团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候,不仅团体整体产生出色的成果,个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。

  团体学习的修炼从“深度汇谈”(dialogue)开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员,摊出心中的假设,而进入真正一起思考的能力。希腊文中“深度汇谈”(dia-logos)指在群体中让想法自由交流,以发现远较个人深入的见解。有趣的是,“深度汇谈”在许多“原始”文化中仍然保存,例如美洲的印第安人,但是在现代社会中则几乎已完全丧失。今天,人们重新发现“深度汇谈”的原理与技巧,并使它更适合现代的需要。(“深度汇谈”与我们熟知的?讨论”或“对话”不同,我们在第十二章会详加介绍。)

  “深度汇谈”的修炼也包括学习找出有碍学习的互动模式。例如“自我防卫”的模式往往根植于团体的互动中,若未察觉,则会妨碍组织学习。如果能以有创造性的方式察觉它,并使其浮现,学习的速度便能大增。

  团体学习之所以非常重要,是因为在现代组织中,学习的基本单位是团体而不是个人。除非团体能够学习,组织便也无法学习。

 

  日新又新,不断创造未来

  学习型组织很像飞机或电脑等工程上的一项创新,而五项修炼便是这项创新工程中缺一不可的技术。“修炼”(discipline)的境界并非靠强制力量或威逼利诱以致,而是必须精通整套理论、技巧,进而付诸实行。每习得一项修炼,便更向学习型组织的理想跨进一步。它跟艺术、工程等任何其他的修炼一样,有些人学得比较快,有些人较慢,但是任何人都能够透过演练而熟能生巧。

  学习是一个终身的过程。你永远不能说:“我们已经是一个学习型组织”,学得愈多,愈觉察到自己的无知。因而,一家公司不可能达到永恒的卓越,它必须不断学习,以求精进。

  组织能够从专精获得好处,这完全不是一项新的想法。但是这五项修炼的专精不同于其他较为人熟知的管理专精(例如会计、财务管理等),它们是内在的修炼,每一项修炼都跟团体如何思考、互动和共同学习息息相关。在这种意义上,它们比传统的管理专精更像艺术的专精。以往人类从未透过整合新的修炼方法,去建构组织、增强组织革新与创造的能力,并设计政策与结构。这或许是为什么有太多的企业只是风光一时,然后悄然回到平庸的行列之中。

  精通一项修炼绝不止于模仿某个模范。一些所谓业界领袖的做法,常被视为新的管理模式而被大加模仿。然而,这样做弊多于利,这只会误导组织,掉入片断仿效与盲目追随的陷阱而已。

  五项科技技术的汇集创造了DC—3,商业航空于焉开始。但是DC—3不是过程的结束,而是一个新兴工业的先驱。同样的,五项修炼的融合,不是以缔造一个学习型组织为最终目的,而是引导出一个实验与进步的新观念,使组织日新又新、不断创造未来。

 

  五项修炼的整合

  融合五项修炼对成就学习型组织是非常重要的,然而这是一件充满挑战的工作,因为要整合出一项新工具,比单纯个别应用这些工具难多了。但同时,这样做所得到的回报是无可衡量的。

  这是为什么系统思考是以上所提修炼中的第五项,它是整合其他各项修炼成一体的理论与实务,防上组织在真正实践时,将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。少了系统思考,就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼,并不断地提醒我们:融合整体能得到大于各部分加总的效力。

  譬如,如果缺少系统思考,我们的愿景将止于对未来不着边际的描述,而对各方力量如何整合运用,缺乏深刻的理解;这是为什么许多在近年抢搭“愿景列车”的企业,发觉单有高唱入云的美景无法扭转实际命运。片段思考常使人们衷心相信愿望终将实现,却无法帮助我们探究隐藏在它背后的系统结构运作的巨大力量。

  但是“系统思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。“建立共同愿景’‘培养成员对团体的长期承诺。“改善心智模式”专注于以开放的方式,体认我们认知方面的缺失,“团体学习”是发展团体力量,使团体力是超乎个人力量加总的技术。“自我超越”则是不断反照个人对周遭影响的一面镜子;缺少自我超越的修炼,人们将陷入“压力一反应”式的结构困境。

 书摘:学习型组织的五项修炼

  最后,系统思考可以使我们了解学习型组织最重要的部分,也就是以一种新的方式使我们重新认识自己与所处的世界:一种心灵的转变,从将自己看作与世界分开,转变为与世界连结;从将问题看作是由“外面”某些人或事所引起的,转变为看到自己的行动如何造成问题。学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境,以及如何能够加以改变的地方。如同阿基米得所说的:“给我一根够长的杠杆,我单手便可以移动这个世界。”

 

  

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