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芝加哥Total Attorneys公司为小型律师事务所提供软件服务。每天清晨，Total Attorneys的180名员工每5－10人一组聚集于办公室。闭上眼睛，听着沙哑的戏谑和大笑声，你很容易误把Total Attorneys总部当成大学食堂。不过这些历时15分钟的会议，绝不仅是员工闲谈，他们制造了其首席执行官Ed Scanlan所期望的“可控制混乱”。这种集会的灵感来自于一个名叫“敏捷度开发”软件。此种软件旨在提高灵活性、速度以及团队协作能力。为避免抑制软件工程师的参与热情，Scanlan在全公司开展了“敏捷度开发”活动，以驱动这个已经有7年历史的公司如其创办初期那般富有活力。2002年公司成立初期，Scanlan和少数几位雇员编写代码速度飞一般快，但随着公司销售收入增至2400万美元时，Total Attorneys施行了被惯称为“瀑布模型”的新系统，该系统把软件开发项目分割成连续的几个阶段，并分别交给设计人员、编码人员以及质量测试员完成。“瀑布模型”使得Total Attorneys行动缓慢，甚至缓慢到当某个软件项目完成时，却被发现不符合一开始客户提出的需求。于是，Scanlan开始寻找解决之道，他很快发现了一个好方法——打破部门藩篱，取而代之以小的跨职能小组。每个小组由一个项目负责人、一个设计师、一个程序员和一个质量测试员组成。而大型项目由多个这种微型团队组成，其项目完成时间往往仅限于几周。每个小组在特定时间内专注于某个小项目，小组成员被充分授权可以自主做决定。各个小组每天都举行会议，或称“混战”来讨论每个成员的进步和日常目标。通过应用此战略，Scanlan发现软件团队生产力大幅提高，更重要的是，员工看起来比以前更快乐。于是Scanlan琢磨，他能否对这种“敏捷度开发”进行改造应用到其他部门以提高运营效率？Scanlan把所有员工分成35个小型团队。呼叫中心的85名员工被分成了15个小组，每天早晨他们回顾昨日电话并分析接话效果。此前呼叫中心的客户代表很少与软件开发部进行团队合作，如今Scanlan已经把两个部门搬至同一楼层以加强沟通。另一个“敏捷度开发”的关键方法是缩短项目期限。在软件设计上，员工在更短时间内完成更小模块，并在短期内进行快速评估，而不是等待数月之后再评议是否达到标准；而在销售部，这意味着建立三周销售目标，而非年度销售目标。如此，销售团队可以更轻松地调整其策略并准确预测未来可能推出的某项新服务。在一开始的三周内，每个销售经理领导五位销售代表，首先制定目标，如：在一个新销售区域开发一定额度的新客户。三周之后，小组评价销售业绩，并调整在未来三周的新目标。由于委员会是在三周前根据会议确定的新目标，销售人员因为可实现的目标变得更富斗志。
