爱华网在万科，项目成本控制表现在从前期立项、项目市场定位、工程施工与采购、销售控制与管理、资金运作与财务管理到物业管理等各个环节的全方位渗透和运用。
作为资金密集型行业，房地产业对于资金成本的管理直接考验开发商的资金计划和管理能力。“利润=销售收入—成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。
实时监控
万科的财务负责人王文金曾说，很多房地产开发商都会碰到这样的难题：一个房地产项目，工程设计甚至施工过半时的成本是多少？完工后的总成本又是多少？“这些问题貌似简单，实则不然，其中隐藏了大量的环节需要确认。如果需要提前估算利润，就很容易估计过高。”所以许多开发商在成本控制上存在的误区是，仅仅把成本控制的主要精力放在施工阶段，比如想方设法降低施工成本，压低材料价格，包括预决算的“斤斤计较”等等。
而在万科的发展理念里，项目成本控制贯穿于项目开发全过程。万科早就意识到“省钱就是赚钱”，要有效的控制项目的成本，就要在项目决策和实施的各个阶段，从前期立项、项目市场定位、规划设计方案确定、工程施工与采购、销售控制与管理、资金运作与财务管理、物业管理等多方面采取措施，通过技术方案比选，经济分析等，把成本控制的观念和手段渗透和运用到开发各环节的措施之中。
1999年，万科开始引入目标成本管理方法。由于当时万科对成本的核算是通过书面的方式，如果要对成本进行实时监控，用原有核算方式就很难实现。
2000年底，万科与其合作伙伴开始共同开发基于目标成本管理思想的房地产成本管理系统。2001年6月，万科的信息化成本管理系统投入正式运营。2002年底，万科利用该系统对全部80多个项目的目标成本和实际成本进行比较，把产品的单位成本误差控制在30元以内。而在这以前，出入100元都是常见的。
对此，万科的有关负责人表示，“开发成本管理系统的目的就是为了提高工作效率，就既是公司管理的需要，也是缓解竞争压力的需要。”
耦合效应
万科董事长王石曾说过：“一个制度规范的企业，才能产生更高的效率，让企业摆脱对个人的依赖，让企业减少波动以及由此而来的附加成本，获得一个健康的成长环境。”
万科原来有一个预决算部，没有成本管理部。1999年，万科决定把预决算部改成成本管理部。这可以说是万科在成本管理方面的一次变革。原来，预决算部只侧重于做合同的预算、决算和工程招标，而把成本管理方面的责任扔给了财务部。其实，财务部对具体的工程预决算并不是很懂行，很难把握成本的降低点在哪里。
预决算部改成成本管理部之后， 职责明显扩大：除了要继续负责预决算之外，还要对工程的全过程进行成本管理，包括管理费用，从整个过程来对成本实施动态管理，而不仅仅负责对项目最终的成本核算；另外，成本管理部仅仅做好预决算已远远不够，还必须担当起成本管理当中主要的协调角色，因为成本管理过程是一个全员参与的过程，客观上需要有一个部门担当牵头组织的角色。以前财务管理部门所做的成本管理工作主要侧重于事后的成本核算，很难对成本做到实时的调控管理。
当然，财务部依然也要承担相当的成本管理职能。因为还有很多成本并非通过项目合同直接产生的，像财务费用、税金、整个公司的管理费用等。所以财务部门更侧重于对整个公司经营成果利润的把控。
这样，万科就把与成本管理有关的职责理顺为：成本管理部负责对成本进行管理；财务管理部负责对利润状况进行管理；销售部负责对销售状况进行管理等。大的框架基本成形之后，再结合设计、工程等专业技术支持部门，整个系统就可以有机地耦合起来，形成万科特有的“成本管理中心”。
在万科的成本管理系统中，资金管理模块会定期生成资金需求与使用计划报表。这些资金计划经资金结算中心系统调用后，成为资金管理部融资及安排落实资金使用计划的基本依据。这种信息决策机制对于减少资金占用，加速资金周转速度，降低经营风险，无疑具有十分积极的作用。
深入细节
万科的成本控制是环环相扣的。规范的制度体系使万科各个部门分工细致，责任明确，内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，将低了内部交易成本。
从程序上来看，万科的成本控制体系首先从前期立项开始，贯穿整个地产开发过程的成本控制深入到各个细枝末节，从以下图表中可窥豹一斑。（附表如下）
