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就好像领导者必须亲自参与到企业的运营当中一样，组织中的其他每个人也都要深入地理解和实践这门学问。执行必须渗透到企业的回报系统和行为准则当中去。
执行并不是你移植到自己组织中的一个项目。如果有一位领导说，“好吧，现在我们将向着执行型企业的方向转变”，那我可以肯定，这位领导不过是一时头脑发热，可能这股劲头会持续几个月，但它一定不会有任何的持续性效果。就好像领导者必须亲自参与到企业的运营当中一样，组织中的其他每个人也都要深入地理解和实践这门学问。执行必须渗透到企业的回报系统和行为准则当中去。
实际上，正如我们在第4章将要讨论的那样，集中于执行不仅是企业文化的一个重要组成部分，它还应当是确保建立有意义的文化变革的一种方式。
实现向执行型企业转变的一种方式就是把这些放到与六西格玛同样重要的地位上。实践这种方法的人总是会努力找出结果与预期不符的地方。一旦找到这些偏差，他们就会不断进行改进，直到质量得到提高为止。他们会在整个流程中贯彻使用这些方法，这是一个不停的改进过程，而且也是一种行为上的巨大变革，实际上也就是文化上的变革。
那些执行型的领导者总是会在公司的所有事务上——从边际利润到员工选拔——找出预期规划和实际结果之间的差距。然后他们就会采取措施来弥补这些差距，直到整个组织都得到了更大的改进。和六西格玛一样，只有当人们接受了足够的训练并经常实践的时候，执行的学问才会真正发挥作用；如果只有少数几个人实践的话，是根本不会产生什么具有实际意义的结果的。执行必须成为组织文化中的一部分，促使各级领导者的行为水平得到改进。
执行的习惯首先应该从高层领导培养，但即使不是一名高级领导者，你仍然可以在自己的组织里进行实践。你可以培养和展示自己的技能，这最终必将能够提升你的职业生涯，而且你的身体力行也必将能够给其他人起到良好的示范作用。
