优化与变革 ERP优化与管理变革



管理层面的见解:

1、管理上有一个权变管理之说,什么东西不能一概而论,什么东西也无所谓绝对地好,绝对地不好,一切应以环境和条件而变,没有一样东西可以是一劳永逸的,特别是当今世界的变化之大之快、人的思想之复杂和变化,如果没有与时俱进的思想来应对,我想是非常地被动。台达固然是电源行业最优秀公司的典范,但是都能成功移植别人的管理方法也不是一定的,前提条件上有很多变数,如果都能copy或者模仿成功,我想像我们现在这种发展快二十年的公司也不至于目前的规模,所以很多前提条件不一样决定了管理方式的不同,任何管理方式都是一个试错试验的过程,没有绝对的行还是不行,只能摸索着前进。

2、回到公司推动料号系统中增加供应商代码这件事情,我本人在几年前是反对的,也想不通想不明白,单方面的认为只要在工程技术标准上下手,可以解决物料混用问题,但是几年的现实证明我们的工程能力还是薄弱的,几年来,因为供应商标准问题引起的品质问题仍然无法得到有效改善,现在已经到了不改不行的地步了,我也经历了思路的转变,所以也赞同力挺展开的这种变革。

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3、解决问题的方法没有一定之规,关键在于有效地解决问题,这里面包括效果和效率两个方面,这次变革的效果应该是很不错的,但目前无疑增加了很多工作量,效率低下,管理方式变化了,随之的管理工具应该也应进行调整,必须都要来因应变革变化。

4、管理变革已经决策和开始了,就不能再卷土重来讨论行还是不行的问题,我们只有一条路就是往前摸索,大家都要改变和调整心态往前进,“世上本没有路,走的人多了也变成了路”。

5、顾问咨询公司或者软件公司和我们的关系也只是生意上的关系,我想人总会是惰性的,如果思想上不端正好,那些出力伤神的事情最好不要来麻烦,能不做就尽量不要做,能不改的就尽量不要改。我们和供应商处理物料的过程中,也深知这一点,问题在于你要去说服供应商、引导供应商,当然自己都没有转过弯来,那也就不可能去说服别人了,所以我觉得这一次李剑勇单纯地就把我写的邮件转发出去,是不是也有这方面的问题,人事部站的角度应该是更高的,而不是像这样来处理问题。

 

技术层面的见解:

1、实现物料需求(MRP)运算的料号模糊查询,首先我们在技术上不应该觉得不可能实现,只要在算法上成立、在逻辑上能够推导,就可以实现,接下来就是程序编写调整的问题。料号模糊运算MRP在逻辑上是行得通的,应该只是一个技术问题。

2、仓库系统物料管理和车间系统物料管理本来就是两块,现在混成了一块,必然会出现问题,如果车间频繁地进行操作甚至不规范的操作,都会带来很多的隐患,即时哪一天财务要针对问题点来查账也够查的,仓库虚拟仓和车间虚拟仓应该区隔开,这个是一个大方向大前提大原则,我想在这点上应该是能理解的,问题在于要用技术手段在ERP中实现,这也是一个技术问题。  

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