爱华网管理层面的见解：1、管理上有一个权变管理之说，什么东西不能一概而论，什么东西也无所谓绝对地好，绝对地不好，一切应以环境和条件而变，没有一样东西可以是一劳永逸的，特别是当今世界的变化之大之快、人的思想之复杂和变化，如果没有与时俱进的思想来应对，我想是非常地被动。台达固然是电源行业最优秀公司的典范，但是都能成功移植别人的管理方法也不是一定的，前提条件上有很多变数，如果都能copy或者模仿成功，我想像我们现在这种发展快二十年的公司也不至于目前的规模，所以很多前提条件不一样决定了管理方式的不同，任何管理方式都是一个试错试验的过程，没有绝对的行还是不行，只能摸索着前进。2、回到公司推动料号系统中增加供应商代码这件事情，我本人在几年前是反对的，也想不通想不明白，单方面的认为只要在工程技术标准上下手，可以解决物料混用问题，但是几年的现实证明我们的工程能力还是薄弱的，几年来，因为供应商标准问题引起的品质问题仍然无法得到有效改善，现在已经到了不改不行的地步了，我也经历了思路的转变，所以也赞同力挺展开的这种变革。
3、解决问题的方法没有一定之规，关键在于有效地解决问题，这里面包括效果和效率两个方面，这次变革的效果应该是很不错的，但目前无疑增加了很多工作量，效率低下，管理方式变化了，随之的管理工具应该也应进行调整，必须都要来因应变革变化。4、管理变革已经决策和开始了，就不能再卷土重来讨论行还是不行的问题，我们只有一条路就是往前摸索，大家都要改变和调整心态往前进，“世上本没有路，走的人多了也变成了路”。5、顾问咨询公司或者软件公司和我们的关系也只是生意上的关系，我想人总会是惰性的，如果思想上不端正好，那些出力伤神的事情最好不要来麻烦，能不做就尽量不要做，能不改的就尽量不要改。我们和供应商处理物料的过程中，也深知这一点，问题在于你要去说服供应商、引导供应商，当然自己都没有转过弯来，那也就不可能去说服别人了，所以我觉得这一次李剑勇单纯地就把我写的邮件转发出去，是不是也有这方面的问题，人事部站的角度应该是更高的，而不是像这样来处理问题。 技术层面的见解：1、实现物料需求（MRP）运算的料号模糊查询，首先我们在技术上不应该觉得不可能实现，只要在算法上成立、在逻辑上能够推导，就可以实现，接下来就是程序编写调整的问题。料号模糊运算MRP在逻辑上是行得通的，应该只是一个技术问题。2、仓库系统物料管理和车间系统物料管理本来就是两块，现在混成了一块，必然会出现问题，如果车间频繁地进行操作甚至不规范的操作，都会带来很多的隐患，即时哪一天财务要针对问题点来查账也够查的，仓库虚拟仓和车间虚拟仓应该区隔开，这个是一个大方向大前提大原则，我想在这点上应该是能理解的，问题在于要用技术手段在ERP中实现，这也是一个技术问题。
