爱华网不论是应收账款还是资金，企业都应在不同时期采取不同的管理模式。在经济扩张来临之前，客户信用、应收账款和资金管理都可以适当放松。而一旦嗅到了危机的苗头，“放养式”管理应当适可而止，不仅要紧缩信用，更应加快回收应收账款，并集中资金，提高其使用效率。作为在香港上市的新奥燃气的CFO，王冬至现在特别关注应收账款的数据。“在金融危机的影响下，我们对应收账款的管理更加严格。原先收气费是每月收取一次工业用户的气费，现在改成每半个月收一次，用气大户每周收取一次，相对减少应收账款，降低风险。”2008年末，新奥应收账款额比2007年减少4000万元。曾经，新奥下属有80家与别人合资的子公司。在所有这些子公司中，一共有上千银行账户，整个集团始终有20亿元的现金分布在下属的子公司，集团无法进行调剂。新奥从2007年开始实现资金的收入两条线，到2008年底已经在全集团实现资金集中管理。王冬至认为：“资金结算中心的建设对于我们应对危机带来很大的帮助。现在对企业最重要的是现金，现金的使用效率也是企业管理水平的体现。这套系统让我们提高了资金使用效率，每一笔都按照资金计划在流转，帮助我们储备了一定量的现金，为将来有可能的收购做准备。”现在，新奥的现金管理实行“1+3”计划，即每一周和每三周都分别做出资金计划。这次金融危机也让新奥燃气意识到了成本管理的问题。开源方面，燃气销售有很强的地域限制，每年销售企业都回到自己所管理的区域去走访客户，有针对性地制定销售政策。节流方面，新奥希望2009年能够在2008年的基础上节约行政费用24%。人员方面，不再增加不必要的人员。财务方面，新奥燃气实行全面计划预算管理，每年年初根据工作计划和部门人员设置制定预算，预算计入新奥的计划系统当中，支出的申请、开支、报销都在计划系统的控制之下，最终在费用报销后，计划系统会自动给出一份资金使用情况的报告。“这样每个部门的预算多少、开支多少、结余多少，都有实时控制，一目了然。”王冬至说，“不仅是部门资金管理要经过这样的流程，项目开支也是一样，比如说我们要举行公司成立周年庆典，这种活动的资金管理也是由计划系统来完成。”面对当前的危机，优化现金管理及流动资本管理（WCR）是释放现金流绝对的“必要”措施，而现金管理和WCR的优化则需要销售/客户服务部门、运营/采购和物流部门、财务/会计控制部门及利益相关者的通力协作，为此新奥燃气引进了“平衡积分卡”的管理方式。在财务方面有一个保持健康的经济流量的指标，之下有保持内部运营的各种指标支持；付款方面，按照一定的付款政策建立公司的信用体系；在成本控制、投资方面也有相应的指标支持，不同的部门按照不同的节奏来实现控制。“比如说投资方面，我们的预算是今年新奥燃气投资不能超过13亿元，投资管理部门就把预算分到每个项目、每条管道，分配的依据是通过单项工程收益率的计算公式计算出来，对所有的投资进行排序，排序靠前的13亿元是可以投的，之后是不可以投的。”
