爱华网——中兴华为进行激励PK的启示 据广州传来的消息，今年应届生起薪高，五大IT企业由年薪10万元起步；使得今年7月华为关于明年将新招毕业生的月薪上调至9000到1万元承诺相形见绌。联想到华为中兴的激励PK，虽然彼此争夺4G市场所做的布局充满“硝烟”，但如果由此带来的创新能够凸显以人为本的关键作用，则不啻资本在人本中“涅槃”的希望之光。 创新导向叩问资本人本谁更重要 中兴通讯新的股权激励计划宣布后，股价应声上涨6.31%，显示了资本市场的认同。如果说中兴通讯此次股权激励将董事长、总裁排除在外，重在激励管理和技术骨干体现了以人为本的精神，资本市场的认同似乎象征着资本向人本低下了高贵的头颅，那并非资本突然有了什么良心发现；而是因为在4G市场份额的竞争中，技术创新成为必须突破的瓶颈，而且中兴在智能手机和企业网市场也面临着重要的时间窗口，是创新导向使然。 中兴通讯有过一次成功的股权激励经验。2007年正值中国3G发牌前夜，中兴实施了被称为“第一期”的股权激励计划，堪称当时A股上市公司涉及员工规模最大的激励方案。此后中兴抓住了TD-SCDMA的市场机会，公司业绩和员工收益都获得了不错的增长，成为中国3G的最大赢家之一。尽管此次股权激励的对象从上一次的5000多人下降到1531人，还实行“双考核”机制。公司为其中的每个人都设立了KPI考核指标，达不到的期权作废”。但是在机构投资者那里仍然有不同的声音，认为激励计划设置的行权条件不高，似乎太便宜了激励对象。表面上看，这是因为彼此对中兴通讯2013年净利润指标估值大小有不同的看法，但在深层次上，则反映了资本人本谁更重要的纠结。 实际上，从中兴通讯颇俱“元老掌控”的企业风格来看，此次只占股本总额3%的股权激励有很大的不得不为之的因素。中兴通讯去年业绩巨亏，股价创下新低。中兴高级副总裁、CIO陈健洲在接受记者采访时承认，在去年面临较大经营压力的情况下，公司骨干和核心业务人员的流失率有所增加，公司主观上需要采取一系列手段来维持对员工的吸引力。不过在业界看来，除了巨亏之后的留人因素，老对手华为在吸引人才方面的优势倒逼中兴不得不有所作为。华为公司为基层员工涨薪25%至30%，覆盖面大，幅度高，而且立即兑现，实实在在的涨工资确实要比股权激励的方式力度更大。中兴应届生起薪与华为原本有15%左右的差距，此次华为对新招应届生起薪的大幅上调，无疑更具有吸引力。 当然，应对华为在员工激励方面表现出来的咄咄逼人，中兴绝非只有股权激励这一招。中兴已在今年6月份完成了针对入职3年的基层员工的调薪，增长幅度高于北上广等一级城市的人均收入的平均增速，“超过8%”。此外，在房价高涨的当下，中兴还有针对员工的安居房计划，目前已经做完深圳地区的超过2000套安居房的分配，并即将在南京等地启动第三期安居房计划。“第三季度和今年底，中兴还将择机启动针对骨干员工和全员的调薪计划。”尽管这与全员持股的华为比起来，在侧重激励基层员工而言有小巫见大巫之嫌；但是对于由38位高层元老掌控股权的中兴来说，那已经是在顺势而为，可以看做是资本的自我涅槃。虽然两家通讯巨头激励重点有所不同，资本正在向人本让步则是不言而喻的。
企业转型需要坚定新的运营理念 对于局外人来说，中兴通讯为股权激励对象设置的“双考核”指标是否恰当虽然难以置评，但至少看起来是严谨的。即便如此，仍有利益相关者认为指标偏低，这就足以证明，资本在人本中的“涅槃”并不轻松。所谓资本的涅槃其实是一种扬弃，创新人本权重的加大，最终还是要以利益分配的形式表现出来。在技术不断创新的过程中，管理者要想避免被市场淘汰，就需要坚定新的运营理念，实现企业以人为本的转型。 企业转型是关键的因素的位移，位移到以人为本的境界是企业成熟的重要标志。转型不等于转产，或者赚到更赚钱的行业。中兴作为通讯领域世界级的公司，当然不需要在主业上转型，但同样会经历企业的成长从物本——权本——资本——人本的演绎历程。也就是说，中兴发展到今天，资金应当不会成为不可逾越的瓶颈，人才、技术才是增强企业竞争力的关键因素，从依靠圈钱到依靠人才的转型顺理成章。尽管4G市场可能面临各厂商价格战的挑战，但中兴有信心通过技术在保持原来份额的基础上再进一步。包括政企网IT设备的供应或者进口替代在内，作为科技型企业的中兴，只有坚定地把人才当做最重要的资源，才不至于被老对手华为更多的超越。 企业转型包括管理理念的更新，必须走出给员工加工资就是劳动力成本上涨的思维惯性。当中兴将员工工资上调8%以上，自以为颇为大度的时候，华为为基层员工涨薪25%至30%毫无炫耀之意。这固然与企业的股权结构有关，但更重要的还是管理理念的区别。提薪的同时降低了分红和奖金，“股票沦为鸡肋”，说明了华为激励模式的巨大改变。中兴按照向投资者或者股东负责的理念，如果将员工工资列入成本，这无可厚非。问题在于，只有真正坚持以人为本，才能将两者一致起来。应当把劳动力成本的上涨视为劳动力价值的体现或者“挖潜”，先予承认而不是致力于压缩才是明智的选择。如果不是以“人本”为名行“成本”为实，那么给员工加工资产生更大的激励作用，对投资者或者股东同样有利。 企业转型需要管理者转变角色意识，强化服务职能。中兴通讯2013年上半年业绩快报显示，尽管营收同比下降11.57%至377.08亿元，但3.02亿元的净利润与上年同期相比增长23.47%。中兴通讯对此所作的解释对于企业转型不无启发意义：原来有规模就有利润，现在这个假设不成立了。反过来说，保持原有的规模抑或有所收缩，仍然有利润增长的空间。尽管中兴的经营原则一直强调规模、利润和现金流的稳定，但他们已经认识到“签下订单，不一定有利润”更加重视利润。在这种情况下，管理者的任务不再主要是攻城略地，更需要依靠员工“精耕细作”，提高科技含金量。如果说攻城略地需要管理者颐指气使，那么提高科技含金量就需要管理者放下身段，更好地为一线员工提供服务，践行以人为本的精神。 在正当竞争中实现相关主体的多赢 毋庸讳言，由38位高层元老掌控中兴股权，且由他们控制关联投资公司，容易招致人们的诟病，在追溯去年28亿亏损的根源时，中兴就遭遇交叉持股、关联交易、利益输送等质疑。即便如此，中兴亦启动了一次又一次的股权激励计划，这足以说明资本向人本的自我涅槃是大势所趋。至于如何掌握“涅槃”的节奏，采取什么样的路径，只能从企业的实际出发，外界很难厚此薄彼。但强调以下几点是必要的： 首先，进行商业文明的补课，让创富的浮躁“涅槃”为中国梦的正能量。每当政策法规致力于提供对劳动者的保护力度的时候，总有人担心会导致企业出现“关门潮”，似乎“岗位是第一位的，其次才是工资”。这实际上是以失去岗位威逼“人本”就范，殊不知资本主义是高喊着“自由、平等、博爱”的口号降临于世的，即使其有虚伪的成分，但人力资本理论的提出早已颠覆了资本只是物质、金融资本的理念。对于那些把资本当做救世主的强势者来说，有必要进行这方面的补课，确实认识到人力资本同样可以是真金白银。 其次，不断提高劳动在初次分配中的比例，实现企业内部的和谐发展。中兴通讯在应对去年的巨亏时，也曾经有过扩大裁员范围的传闻；而再次推出股权激励计划表明，在经历过短暂的困顿之后，中兴还是回到了以人为本的轨道。尽管此次股权激励计划仍然是在向中高层管理者倾斜，容易引起基层员工的不满，但后继的薪酬激励措施表明，中兴同样在注意提高劳动在初次分配中的比例。经营活动中的细节毕竟是由普通劳动者完成的，重视细节就必须在普通劳动者中坚持以人为本，从而保持渐进式创新的活力，积累突破式创新的能量。 再次，注意培养员工的忠诚度，提供劳动者主人翁精神的物质载体。业界有言：小企业看老板，中型企业看制度，大企业看文化。这是和权本——资本——人本的演绎是一致的。 的确，企业的发展目前已经到了非得用文化融合打破某些隔阂的时刻，需要利用文化情感体现劳动者同样是企业的主人。但是把员工当做企业的主人不能停留在发扬主人翁精神的口号上，必须有一定的物质载体，比如像华为那样的虚拟受限股，通过让劳动者分享企业剩余索取权，让他们在较长时期内的收益与企业效益挂钩，真正建立起以人为本的企业文化根基。 另外，只有坚持正当管理，才会在形成和保持核心竞争力的努力中促进资本与人本的价值融合。诚如中兴所分析的那样，在有关4G市场份额的竞争中，如果拒绝价格战等不正当竞争的方式而又能保持预期份额，那只有以人为本，以创新实力胜出。如果说市场上的不正当竞争往往是由企业内部的不正当管理推出，那么要想避开不正当竞争的恶劣诱惑，只有通过正当管理苦练内功。苦练内功当然需要致力于发挥更多员工的积极性，公平对待相关利益主体。能做到这一点，本身就是资本向人本的让步，从而促进资本在人本中“涅槃”。
