战略决定成败的例子 《成败巨人》第六章成也战略败也战略(25)



很多中国企业家对多元化有一种执著的自信,除了中国改革开放早期多元化取得成功的事例之外,他们还常常拿 GE的例子为证。殊不知,世界 500强的绝大多数不是以多元化制胜的,相反,在自己的天地里精耕细作才是它们百年不衰的秘密, GE是世界 500强中多元化成功的唯一特例。不仅如此, GE不仅在自己的行业做到了第一,它还在其所涉足的所有多元化领域都做到了前三名,而将所有不能占前三名的项目全部砍掉。中国多元化的企业能做到这一点吗?

品牌延伸也是骄傲的表现。当一个品牌获得成功后,企业领导人就会想当然地认为,成功的品牌运用到其他产品上同样会获得成功,从而就会毫不犹豫地给其他产品也都用这一品牌,这就是品牌延伸。品牌延伸常常伴随多元化而进行,当一家企业涉足多个领域时,很自然地会冠以同样的名字,因为有很多显而易见的理由支持他们这样做,尽管这些理由似是而非。品牌延伸的另一种做法是与多元化相脱离的,在专业化的企业中,企业进入细分市场,推出多种类的产品时,企业也往往用已有的那个品牌,这也造成品牌延伸。与多元化一样,品牌延伸也是企业骄傲的表现。关于品牌延伸导致怎样的危害,我们在前面已讲得很多了。

成功导致骄傲,骄傲导致失败。前 人集团既犯了多元化错误,又犯了品牌延伸错误,两者都由骄傲而生。东山再起的史玉柱如履薄冰,既不搞多元化,也不搞品牌延伸。

骄傲的表现之二是内部人事纷争和外部应酬应接不暇

企业 功之后骄傲的另一个表现规律是,陷于内部人事纷争和外部应酬。

所谓创业难,守业更难。因为在创业阶段,革革命尚未 功",公司还没有赚

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到钱,没什么好争的,大家都朝着一个共同的"革命目标"

赚钱

斗,内部人事纷争的矛盾即使是有也容易被暂时掩盖起来。一且取得了 功,

公司有了钱和"钱途",大家就开始争权夺利了,在为公司赚钱的过程中谁

的功劳大?应该如何分配?由于每个人都容易过高地估计自身的功劳而过低

地估计他人的功劳,因此很难做到真正的公平合理,争执在所难免。 功之

后,以前掩盖起来的矛盾也会暴露出来。公司有了钱,一些人为了自己的私

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利也可能不择手段,争权夺利。凡此种种,使得企业陷于内部人事纷争。

另外, 功之后,企业领导人会变得官僚而脱离实际,做出主观主义的决策,这也常常导致企业失败。企业取得 功之后,企业领导人会有意无意地摆架子,习惯于通过听取下属汇报了解情况,通过开会布置工作,把大量时间耗费在过多的内部会议上。与此同时,外部的应酬活动也越来越多,各种各样的头衔纷至沓来,通过各种渠道找上门来的,方方面面需要照顾的、需要搞好的关系,接受记者的采访,出席各种晚宴和活动,等等,应接不暇。根据一项调查,一家公司的总经理平均每周要花费 18个小时参加各种革外部活动",要花 17个小时参加公司会议,并花 6个小时为这些会议做准备,而公司总经理每周工作时间是 61个小时,他们只剩下 20个小时可用于做其他事情,包括管理日常业务和深入实际。公司领导没有时间了解基层和

市场情况,从而导致决策主观化,脱离实际。

当一个人、一个企业表现出傲慢时,正是失败的征兆。为了避免失败,

在 功之后要时刻保持艰苦奋斗的作风、谦虚谨慎的态度,要如履薄冰,慎

之又慎。

前 人时期参观、接待、应酬应接不暇,公司专门为应付接待而摆设,

乐此不疲,奢靡之风盛行;东山再起的史玉柱十分低调,很少抛头露面,潜

心经营企业,可谓如履薄冰,慎之又慎。

但永远不失败是不可能的。一且面临失败,最重要的是要有坦诚面对失败的勇气,败中求胜的战略。

成败战略之+二

正视失败

败中求胜战略

错误是这个世界的一部分,我们可以尽量避免犯错误,尽量避免犯大错误尤其是战略性的大错误,但是,永远不犯错误的人是不存在的。犯错误是人类与生俱来的弱点,与错误共生是人类不得不接受的命运。

既然错误不可能完全避免,那么,对待错误最好的办法是:尽早发现错误,并及时采取措施停止损失。  

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