克雷顿•克里斯坦生:企业如何拥抱创新?



在管理大师杜拉克(Peter Drucker)提出:「不创新,即灭亡(Innovate or die) 」的论点后,「创新」就成了企业经营中备受重视的一环。在企业的管理者眼中,科技、知识的变革和进步,似乎为企业打开了无数的机会之门,而为了追求企业的生存和持续成长,企业也乐于拥抱创新,视其为企业获利的保证。

 

但是我们却发现有很多企业虽然重视创新,并孜孜于开发新的技术、新的产品,却迟迟没有达到持续成长的目标,甚至反而陷入经营的困境。这也让许多人对创新的效果产生质疑,甚至认为创新是一个成败难以预料的金钱游戏。

 

创新真的这么困难吗?或者说,以往我们认为追求创新是企业天职的观点终究证明为不切实际吗?这些困扰众多领导人的疑问,在哈佛大学教授克雷顿·克里斯坦生(Clayton Christensen)的创新研究三部曲中,终于获得了解答。克里斯坦生的研究成果曾获多项荣誉,他的研究重点在于技术创新和商业模式的结合,同时实际投入企业的经营中。他曾在1984年到2005年间创立勒数家公司,包括系统工程公司、企管顾问公司以及专门投资医疗保健的风险投资公司。

 

◎维持性创新和破坏性创新

相较于班尼斯(Warren Bennis)、波特(Michael Porter)等成名已久的前辈,克里斯坦生算是管理学界的新锐。不过自从他陆续发表《创新的两难》《创新者的解答》《创新者的修炼》3本著作,以全新的角度和严谨的分析,将创新对企业的作用做出深刻的探讨,不仅直指现代企业经营的核心关键,也让他成为新一代最具知名度和影响力的管理大师。

 

综观克里斯坦生对创新的研究,其主要根源即在于他所谓的「创新的两难」,也就是由于企业对创新的不对称动机,因而导致市场在位者和市场新进者在创新竞局的地位变化。不对称动机是指当甲公司不想做某件事,而乙公司想要做时,双方就具有不对称动机。当不对称对机出现时,可以庇护市场新进者,使它们在进入市场的早期阶段不会遭遇在位者的竞争响应。

 

根据克里斯坦生的看法,企业的创新有两种型态,一种是「维持性(sustaining)创新」,一种是「破坏性(disruptive)创新」。维持性创新是指沿着既有的发展轨迹进行创新,代表在顾客向来重视的层面上追求改善,例如运算速度更快的计算机、拍照质量更好的相机等等。至于破坏性创新,则是指创造具有全新价值的新产品,或许是更便宜或更便利,这样的创新不仅会出现一个新的发展轨迹,并且能够创造新市场或改造现有市场,使其重新洗牌。

 

◎为什么会出现创新的两难

克里斯坦生发现,市场的在位者通常由于本身已具备旧技术的完整营运体系,并拥有主流客户的支持,所以会顺理成章地将焦点集中在满足现有客户的维持性创新。但也因为这样的倾向,往往在具有破坏性特质的新技术、新市场出现时,在位者不是视而不见,就是难以导入,而让其它新进者趁势崛起,甚至丧失原先的领先优势,此即破坏性创新对市场在位者所带来的两难处境。

 

而对市场的新进者而言,如果创新的方向仍延续在维持性创新的轨道上,那么必然会遭受到市场在位者的反扑或吸纳,因为这是在位者最擅长的领域。如果新进者想要挑战市场,就要设法以破坏性创新来切入市场缺口,吸引新兴的消费族群,进而改变市场结构,甚至取代在位者的地位。

 

具破坏性的技术或产品,或许不见得比现有的技术更优越,但是却可以提供了全然不同的价值和选择,并进而获得新兴市场的青睐。所以克里斯坦生强调,破坏性的创新虽然不能百分之百保证会成功,但是却能为企业驱动更大的长期成长。

 

◎3大步骤掌握创新机会

在阐释维持性创新和破坏性创新的关系,及破坏性创新的重要性之后,克里斯坦生进一步强调,企业最好让自己成为可以从事破坏性创新的组织,他并建立一个由外而内的评估架构,包括「辨识市场变化」「检讨自身优劣势」「策略适当选择」3大步骤。透过对这3大步骤及其内涵的实践,企业即可从中发现创新的机会所在、竞争的能力优势、以及如何做出创新策略的抉择。

l         辨识市场变化

依据此架构,克里斯坦生指出,要从事破坏性创新,第一步必须先了解市场的变化迹象,也就是辨识具有潜力的顾客群。

 

以往企业多半把焦点放在现有市场中尚未被满足的顾客,而透过维持性创新来提供给这些消费者更好的产品。但是克里斯坦生认为,破坏性创新的「指标性顾客」,是尚未消费的顾客,或是过度满足的顾客。所以要从事破坏性创新的企业,必须要设法争取新市场或现有产品的低阶市场,才能找出破坏市场的机会。

 

l         检讨自身优劣势

除了市场变化迹象之外,当市场新进者循着新的改善轨迹逐步成长时,也必须要了解自己的长处和弱点,才能在创新的战役中取胜。因此企业必须要针对资源(resources)、流程(processes)和价值主张(value)这3部分加以检视,当企业的有形和无形的资源、经营的流程、以及决定资源分配的价值主张,都能够因应创新的需要时,企业才会具备破坏性创新的能力。

 

l         选择适当策略

而在创新策略的选择中,克里斯坦生则分别探讨了市场新进者和市场在位者应注意的事项。对市场新进者而言,最重要的是要做出正确的准备工作,在策略决策上采取应变型策略而非计划型策略,在人才招募上尽量找到过去曾处理过类似问题的经理人,以及在资金来源上确定投资者的价值观不会和企业相距过大。此外,市场新进者也需要避免企业创新活动的价值网络和市场在位者重叠,以免创新成果被在位者吸纳收编。

 

至于对市场在位者而言,面对破坏性创新也并非就得弃械投降。理论上,市场在位者也可以成为反制破坏性创新的高手。此时在位者可以利用创设独立事业组织的方式,让此独立事业自由发展,并推出破坏性反击来和新进者在新市场中相抗衡。

 

另一个更好的方式,则是市场在位者在企业内部建立「破坏性成长引擎」,发展出从事破坏性创新的能力。克里斯坦生指出,此时在位者必须:

1、在公司成长阶段就尽量早开始投入创新;

2、任命高阶主管去领导创新构想的形成和资源分配;

3、要为创新构想的成形建立团队和流程;

4、训练员工辨识破坏性创新的构想。

透过这4大步骤的执行,就有机会建立破坏性成长引擎,持续发挥破坏性创新的威力。

 

◎以破坏性创新开发底层商机

 克雷顿•克里斯坦生:企业如何拥抱创新?
随着全球化和知识经济时代的到来,新兴企业除了倚赖效率来创造竞争优势,创新势必将扮演愈来愈重要的角色。而克里斯坦生的创新理论,至少有两点可以牧为新兴企业在经营策略上的参考。

 

首先,克里斯坦生再三强调,唯有破坏性创新才是打败市场在位者的不二法门。换言之,新兴企业想要在国际级大企业环伺的各产业领域当中脱颖而出,光靠降低成本的维持性创新,恐怕已经有所不足,必需要借重破坏性创新的方式,才能在市场中争得一席之地。

 

其次,克里斯坦生也指出,破坏性创新主要来自未被满足的消费市场。过去的成功企业,往往是透过高阶市场获得成长,未来的新兴企业如果想要有所突破,不妨考虑「向下跃进」,往低所得市场进军。这个看法和另一位管理大师普哈拉(C.K.Prahalad)在《金字塔底层大商机》(The Fortune at the Bottom of the Pyramid)中的观点,颇有异曲同工之妙。因此,新兴企业与其在现有的市场中拚搏,倒不如从低所得消费者、甚至低所得国家的市场下手,开发适合他们的产品和服务,这样的破坏途径将会拥有很大的成长潜力。

 

如果依据克里斯坦生的思考逻辑来看,他本人其实就是一个活生生的理论破坏者。他对创新两难的分析和洞见颠覆了以往对创新的认知,也突破了以往理论的不足和限制,为企业的创新问题提出了具体合理的解答。如果企业能够多去思考破坏性创新的内涵,相信将有助企业占在创新的制高点上,重新审视创新的意义、修炼创新的能力,进而脱离两难的宿命、赢得创新攻防战的胜利。  

当企业试图把新事业塑造成具破坏力的事业时,必须要设法争取新市场或现有产品的低阶市场,找出破坏市场的机会;同时必须了解自己的长处和弱点,使每一个关键流程和决策,配合整体的破坏情境,才能在创新的战役中取胜。。

  

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