爱华网编者按：金融危机下，中国民营企业发展态势如何，民营企业在生死存亡之际如何找到出路、成功突围？正林企管首席顾问罗百辉在企业调研发现，业绩出众的企业表现更为积极，他们更加积极思考转型、升级的路径、挖掘市场机会、寻找新的增长点。罗百辉指出，面对当前形势，企业必须做出转型升级的选择，这既是企业为了持续发展必须采取的举措，也是在快速变化的市场环境中保持企业竞争力的有效手段。 1、从外销到内销 在去年金融危机席卷全球，外需减少的情况下，罗百辉撰文《制造企业营销转型策略》指出，以外销为主的制造企业需要开拓国内市场，向内销外销市场并举的方式转型。东莞光晶精密五金制品有限公司总经理表示，“增加内销困难很大，但为了提升应对风险的能力，我们必须增加内销，现在我们公司成立了海外营销部和国内业务部，也正在招聘业务副总。”在被调查的企业中，选择转型的CEO人数比不倾向转型的CEO多近一倍。而所有的外销企业中32%的CEO已经开始主导企业向内销转型，实行内销外销并举的策略。服装、玩具、家具、机电、模具、五金、塑胶、压铸等行业中的外销企业向内销转型更加明显。CEO们已经意识到，外销企业在经营模式上存在一些弊端，比如出口加工制造和贸易企业是在国外客户要求的规定标准下提供产品，利润率低，可是销量很大，严重依赖海外分销商的销售渠道。过度依赖海外单一市场，对于企业会产生巨大的经营风险，但是转向内销又会面临巨大的挑战，企业需要从新的品牌、渠道、市场、售后等领域从头做起，但大多CEO的共识是，“做，不一定不行；不做，一定不行”。
2、从粗放经营到精细管理 不少CEO在访谈中表示，企业过去的快速增长，很大程度来自于市场本身的快速增长。某位CEO在回忆几年前企业快速发展时谈到“那年的收入又增长了70%，其实根本谈不上管理好不好，那时是市场太好了”。然而市场增长放缓、竞争加剧、利润摊薄，企业原有的追求规模扩张、资源浪费严重、成本居高不下的粗放式经营发展模式已经难以为继。东莞市LUCKY集团CEO郑小姐谈到：“原来是糊涂着挣钱，现在是很难挣钱。练内功，精细化管理是民营企业转型升级的必然选择。精细化管理要求我们企业将事情做精、做细，需要企业规范流程、强化管理，关注细节，从而使得企业降低成本、提高效率、减少风险。我们今年打算投资20万做管理培训和户外拓训”。 3、从代工到自主品牌 中国90%的模具企业都是代工生产，而在国际金融危机、人民币升值、人力资源成本上升三大因素综合作用下，典型的劳动密集型行业，如模具企业出现了部分中小企业倒闭现象。由点及面，中国出口加工制造企业过度依赖低劳动力成本，大量采用代工生产模式，以微薄的利润率、靠大批量生产和过于单一的大客户订单维持经营，这种产业结构亟待调整，台湾制造模式已经证明了这种以加工制造为主的产业经济形态存在弊端，无法持续经营，行业专家罗百辉在《企业品牌经营与可持续发展》指出，当前代工企业向自主品牌经营转型已刻不容缓。尽管经营自主品牌需要大量前期投入，但目前国内超过75%的代工生产企业已经开始或者准备向自主品牌转型。代工生产向自主品牌经营转型所需前期投入的时间较长，企业缺乏转型经验、企业需要前期投入大量资金、需要建立研发能力、需要改变业务运作模式、需要重新建立销售渠道和网络，企业对于投入回报具有很大的不确定性。但是，相当数量的CEO已经开始在学习同行业品牌企业的经验，在思考向品牌经营转型中应如何最大化利用现有代工生产的延伸优势，在尝试性地进行新产品新地域市场的品牌经营创新，这些努力已经初见成效。 案例：本土汽车设计公司生存志。10年前，时为同济大学汽车系教授的雷雨成创办同济同捷时，国内还没有一家类似的汽车独立设计公司，但在2002年至2003年期间，国内独立汽车设计公司的数量迅速攀升到了200余家。这主要是缘于国内汽车市场的井喷激发了奇瑞、吉利、华晨等自主品牌企业的新品开发需求。当时，即使是规模很小的自主品牌企业，一开口也都会要求同时开发八九款新车。与国外同行相比，本土汽车设计公司的设计费用要便宜80%左右，而且项目周期短，能满足自主品牌急速推新车的要求，因此，尽管本土汽车设计公司在设计经验和规模等方面远不及国外公司，但大部分底子还不够殷实的自主品牌企业仍愿将订单交给本土公司。突然涌现的商机让一些在汽车研发设计方面有实战经验的人开始动起了“单干”的念头，甚至常常会发生几个人凑在一起就成立设计公司的事情。据估算，本土汽车设计公司的创办者95%以上来自国有车企或是合资车企的研发中心以及泛亚、同济同捷这样的研发设计机构。在雷雨成看来，本土汽车设计起步较晚，相比外国同行，在标准和数据的积累方面仍有所欠缺，但更难的是，即使是最优秀的本土汽车设计公司，在工程品质不低于外国同行的情况下，设计费用也只相当于欧美设计公司的1/5，甚至是1/10。雷雨成自主品牌之路，其中有三个环节最重要：第一是精确的市场定位和差异化竞争的策略。这家能够脱颖而出的公司非常注重梯队完整、优势互补的设计团队建设。第二是质量成本优势。第三是设计团队。从代工到品牌的发展之路，是一个综合能力提升的过程，因此注定是一个漫长的过程。除了推自己品牌的量产跑车外，同济同捷还将通过其超级平台技术来实现产业化。“这是一种能将核心技术平台化、标准化的技术，我们可以在超级平台的基础上，通过不同的技术组合和造型变化，在短时间内以更低的成本为客户开发出一款全新的车型。”雷雨成说。他认为这项开创性的技术将使更多的自主品牌车企大受其益，“传统技术的平台化率能达到30%就很不错了，但我们的超级平台技术平台化率可达到95%，不仅大大缩短了产品开发的周期，还能将开发成本降低80%。”据了解，目前同济同捷已经发明了36个超级平台，可生产各种类型的汽车产品，在同一平台上，不同的客户完全可以根据自己的需求，定制不同外形，甚至是不同动力总成组合的全新车型。雷雨成还计划建立一个亚洲最大的模具中心，该模具中心已从今年3月份起开工建设，3年后投产，届时，该模具中心每年可具备8至10个整车模具的加工能力。不用10年时间，在同济同捷超级平台上诞生的新车型市场销量就可达400万至500万辆，占10%至20%的市场份额，同时驱动中国本土的自主品牌企业快速发展。除此之外，同济同捷还在探索一种新的“技术提成”模式，比如客户可以选择先支付部分设计费用，等产品投产后，再根据车型的产量情况进行提成。如果只靠设计费用，汽车设计公司的规模很难做大，只有像保时捷那样，参与产业链，再利用从产业化中获得的赢利继续支持技术研发，才有可能真正做强，这是本土汽车设计公司惟一能够走通的道路。 4、从制造到服务 制造业的“微笑曲线”表明，前端的研发和设计、后端的销售和物流是整个产业链中利润更高的环节，而生产制造的环节利润较低。中国企业如果仅仅局限产品的生产制造环节，将面临同质竞争愈加激烈、产品利润越来越低的严峻压力。单纯从事生产制造环节的中国企业，无不感受到利润偏低，同质竞争压力逐渐加大。中国部分竞争异常激烈的行业，如家电制造业，其利润已经薄如刀刃。从制造向服务转型，通过整合制造和服务来降低成本、提升产品附加值、延伸产业链、提升客户满意度并开拓新的盈利增长点，是中国制造企业突破竞争红海的重要选择。调查显示：52%的CEO已经认识到了单纯从事生产制造的潜在问题，正在主导企业由制造向服务转型。有超过34%的CEO们表示，企业已经开始从制造向服务转型。18%的CEO们已经有比较明确的方案，计划在未来1至2年内进行转型。 广东欧浦钢铁在危机时赢得100%高增长，靠的就是这种转型功夫。欧浦钢铁在企业依靠单一的制造、加工业务无法实现更快增长，甚至所面对的市场竞争进一步加剧的时候，开拓了新的商业模式：欧浦钢铁电子交易中心。它是全国首家通过网络实现钢铁现货买卖的公共交易平台，2002年成立，2005年就开始产生效益，2008年实现了50%以上的增长，预计2009年下半年将以100%的速度增长。 5、从低端到高端 为了提高产品利润率和增强产业话语权，中国企业正在努力从附加值低的产品与服务向附加值高的产品与服务、从产业链低端向产业链高端升级。行业专家导师罗百辉指出，49%的CEO已经开始将产品向高端升级，26%的CEO已经有明确的升级高端的方案和时间规划，75%的企业CEO已经做出了明确的选择和实实在在的举措。 从低端向高端升级，既可以是产品与服务升级，也可以是产业链升级。产品服务升级首先是提升产品服务利润率，同时也是开拓新市场机会的重要途径。而产业链升级，指企业经营从产业链低端的制造向高端的研发设计、销售物流升级（即所谓的产业链“微笑曲线”的两端）。 上海春日机械就依靠产品升级稳健跨越危机。2006年及以前，春日机械的普通机器设备产品产量占企业全部产量的70%，到了2007年，技术、难度高的高端机器设备产品产量占到80%。2007年下半年开始，春日机械将产品由低端向高端升级后，产品总产量和销量虽然大幅缩减，但收入基本持平。2007年收入1.8亿元，2008年收入1.6亿元，同时成本大幅下降。 6、整合产业链资源 在此次金融危机冲击的产业链传导效应下，中国CEO们已经意识到保持产业链各环节间合作的稳定意义重大，而维持稳定的最佳方式就是进行产业链整合，据罗百辉了解，目前国内81%的CEO已经开始考虑产业链上下游整合，高达30%的企业已经开始整合。产业链上下游整合对于不同行业企业的意义有所不同，有些行业企业整合上下游是为了稳定经营、应对经营风险；有些行业企业是为了降低成本；有些行业企业是为了多元化经营开拓新业务、增加利润增长点；有些行业企业是为了在行业快速发展过程中提高企业参与竞争的能力；有些行业企业是通过商业模式创新重新定义行业、确立产业链核心地位。无论出于怎样的目的，实现产业链上下游整合都是当前中国企业转型升级的有效路径。 万达则是一个整合产业链的例子。万达集团如今不仅在主营业务中拥有商业地产包括上海万达广场 、北京万达广场等；住宅地产包括北京大湖公馆 、大连大连明珠等；同时还整合了下游的酒店、超市、电影城等商业模式，高级酒店包括索菲特大饭店、万达国际大饭店等连锁品牌；影城包括北京星美影城等；超市与沃尔玛结成战略合作伙伴。当房地产行业进入下行周期和宏观需求环境不景气时，万达依然可以在旅游食宿、百货消费、休闲娱乐等行业获取丰厚的收入。
