爱华网除了硅谷的经典模式，在具体产业和制度环境下的不同创业路径还有“支柱企业”、吸引诸多人进行创业的“系统事件”及“本地英雄”等。 一般来说，决策者之所以没有制定更好的创业政策，最主要的原因就是没有意识到创业的道路不止一条，选择哪条道路要依本地的具体情况而定。 硅谷的成功为世人瞩目，以致于几乎每个地方都坚决地要追随硅谷的脚步。但是，这种方法通常并不奏效。因为对大部分地区来说，硅谷模式中所必须的一些或全部因素几乎都不具备。 在“经典的”硅谷高科技创业模式中，大学或政府支持的实验室的研究成果在种子资本或风险资本的帮助下，实现了研发成果产业化。这种模式在有些地方确实起作用，比如美国的波士顿和英国的剑桥。但总的来说，它只有在具备世界一流大学或政府研究机构的地方才能成功， 而这样的地方少之又少。即便一个地区存在着顶尖的研究机构，也不能保证会出现商业集群。可能还需要周边有金融中心，因为早期投资者通常比较喜欢投资距离自己较近的公司。另外，这个模式也需要学术界和商界之间的合作文化，而这一文化通常很难培养。 由于经典创业模式取得的收获大又广为人知，因此，决策者在制定有关本地或具体产业的决策时，一般都会想到这个模式，结果，在根本不具备条件的地区，经常出现盲目发展软件、生物技术或ICT等集群的做法。 摩立特集团在为决策者提供咨询服务以及在进行有关区域经济研究的过程中，发现创业有很多种模式和不同过程，其中，我们特别总结出在具体产业和制度环境下的四种不同创业模式。经典模式是其中一种，而其他三种模式通常不具备顶尖院校这一条件，主要依赖“支柱企业”anchor firms、吸引诸多人进行创业的“系统事件”systemic events以及“本地英雄”local heroes等因素。 在支柱企业模式中，新企业或者是现有企业分拆而成，或者是那些有经验的员工发现商机并决定通过自己创业去把握这一机会。新企业和支柱企业之间的关系通常是共生的而不是竞争性的，后者通常是前者的第一个客户或融资来源。这就说明了为什么这种模式可以推动创业集群的产生而不是使创业者和前雇主处于对立地位，或被迫远走他乡。 从逻辑上讲，支柱企业模式比经典模式的适用地域更广，因为成功的大企业比一流的研究型大学多得多。以沙特西北部红海边上的Tabuk为例，这里有三家大企业，但没有任何研究性大学或机构。在Tabuk要想推广经典的创业模式很难，因为基本的条件几乎都不具备。而推广支柱企业模式则更为可能，因为可以从那里的大企业中分拆出新企业。 支柱企业模式可能是适用性最广的模式之一，特别是在发展中国家。几乎每个国家都有一些能够形成未来创业集群的大型私有企业或国有企业。此外，摩立特创业对标调查的结果也显示，大企业和较小的创业企业之间的协作潜力还没有被充分开发。当被要求评估“成熟企业通常与新企业和成长型企业一起对研发成果进行产业化”这一项时，仅有18%的美国受访者表示同意。其他国家的情况也差不多。因此，决策者在吸引大企业、制定鼓励分拆和大小企业协作的激励措施方面需要发挥重要职能。 事件驱动型的创业发生在有大的产业或经济事件导致大量人口失业的情况下，这部分人口面临着离开该领域或者自己创业的抉择。当一个地方突然出现了大量有经验的、熟练的劳动力时，创办企业也更加可行。 冷战结束后在圣迭戈发生的事情就是这样。当时，大量在军用通讯技术方面的专业人才进入市场，从而诞生了高通等一批非常成功的企业。在1997年亚洲金融危机以后，这一模式在韩国也发挥了作用，当时韩国的一些大企业进行了大规模裁员。尽管我们可能还需要进一步的证据，但目前来看，大事件似乎确实大大地推动了创业。事实上，裁员成为推动管理人才离开大财团、进入市场的一个推动因素。 事件驱动型创业还有一个例子，就是哥伦比亚特区，当地政府不断进行机构精简也使新企业越来越多。在这种模式中，推动创业的事件可以很大，发生在国家层面，也可以是比较小的微观经济事件。大事件方面，一个突出的例子是以色列。该国的高科技行业处于世界领先地位主要得益于下列两个因素：首先， 对一个自然资源极其有限的国家来说，发展以知识为基础的经济是唯一的选择；其次，上世纪九十年代将近100万犹太人从前苏联移民到以色列，其中很多人具有良好的科学和工程背景。另一方面，较小型事件可以在不需要大量国家资源的情况下掀起创业潮。例如，那些被迫把工厂迁到海外的企业可以与当地的决策者一道，为他们的工人和管理人员培养创业机会。 最后一种创业模式是“本地英雄”模式。在这种情况下，一个本地的创业者最初创立了一个小企业，最后做的很大甚至走向国际，从而为本地其他创业者提供了创业机会。美国Medtronic就是这样一个例子。这家于1949年由明尼阿波利斯一名工程师创办的企业最先发明了植入式心脏起搏器，它不仅成为该领域的全球领先企业，也带动了周边很多医疗器械和服务公司的创立。加上州政府和明尼苏达大学的大力协助，该地区现在已经拥有美国最大的医疗设备产业集群。根据定义，本地英雄模式所需要的超凡个人非常难得。因此，这种模式是最少采用的模式，是在没有其他替代方案，或者在偏远地区以及其他缺少支柱企业或大学等因素的情况下才采取的。不过，尽管本地英雄凤毛麟角，政府也可以主动挖掘那些优秀的本地创业者，为他们提供支持，使他们成为本地的创业榜样。 地方发展机构、国家投资机构以及其他决策者经常犯的一个最大错误就是推广了错误的创业模式。媒体经常报导的少数几个成功的高科技中心让他们目眩神迷，不管本地的条件怎么样，他们都希望能够模仿这些高科技中心。而对于大多数地区，特别是那些发展中国家，其他一些模式反而更容易成功。只有对环境进行了准确评估才能知道哪种路线最为合适。 这四种模式不是彼此孤立存在的，在有些地区也是彼此重叠相互作用的。例如，在硅谷，惠普和英特尔等从小企业发展出来的大公司，现在正逐渐发挥着支柱企业的重要作用。在发展中国家，有些较为成功的软件和高科技孵化园也努力与支柱企业建立联系，从而绕开经典模式中缺少的重要组成部分——风险资本。他们与企业会面，了解他们在应对市场需求时所面临的具体挑战，然后开展相关的研究工作。 这四种模式既不是孤立存在的，也不是全部包括的。创业是一个差异性很强的现象，如果进一步研究我们很可能还会发现新的模式。不过， 要想发展系统性的、可持续的创业活动，以上几种模式就代表了大多数情况。 创业模式： 有代表性的一些地区 经典模式：硅谷，美国 Route 128，波士顿，美国 剑桥，英格兰 支柱企业型： 研发三角地，北卡罗来纳— 该地区从上世纪60年代开始吸引IBM、阿尔卡特、GE、巴斯夫和Union Carbide等大企业，经过一段时间的发展以及当地大学的重要影响，这些企业中陆续拆分出一些小企业，也吸引了其他大企业，从而创造了一个有竞争力的集群。
温哥华，加拿大－1990年，视频游戏商Electronic Arts在当地收购了一家小公司后在温哥华开设分公司。该市相对于湾区便宜的成本以及大量电影和电视方面的创意人才使EA的业务迅速扩大，并带动了当地新企业的发展以及电子媒体集群的形成。 事件驱动型： 哥伦比亚特区－政府精简机构以及指定外包鼓励了熟练工人进入私营行业。该区以及与其相邻的北弗吉尼亚地区创业数量激增。 韩国－1997年的金融危机导致大企业大量裁员，迫使很多管理人员自己创业。 以色列－自然资源的缺乏促使以色列采取了以知识为基础的经济发展战略。政府投资推动了高科技产业的崛起，90年代来自前苏联的科学家和工程师又掀起了以色列的二次发展浪潮。 本地英雄型： 明尼阿波利斯－Earl Bakken于1949年创立了Medtronic。该公司发明了第一个心脏起搏器，最终成为全球最大的医疗技术公司， 并带动了围绕该产业的小企业集群。 西雅图－1975年，比尔盖茨在新墨西哥的Albuquerque创办了微软公司，那里有他第一个也是唯一的客户。1979年，他把公司搬到了西雅图地区，成为当地最重要的支柱企业。之前William Boeing离开其家族经营的木头业务，于1916年进入飞机设计行业之后，带动了当地航空集群的发展。 班加罗尔－1966年，Azim Premji在父亲去世后继承了Wipro， 当时这家有数十年历史的家族企业主要生产菜油。到了90年代，Premji 将公司转型为硬件生产商，继而成为IT服务提供商。1981年，N.R. Narayana Murthy和六个同事一起创办了Infosys。在Infosys和Wipro的共同作用下，班加罗尔成为全球最有活力的IT和商业外包集群之一。 在每个创业模式中，所需要的人、财和知识资产都有不同来源，需要的政府支持方式也各不相同。 在事件驱动型创业模式中，大量人口离开自己习惯的职业开始创业，因此，孵育机制将扮演重要角色。孵育机制除了可以为创业者提供办公空间和设备等基本资源以外，还可以形成一个有共同想法的社团。而在支柱企业模式中，孵化机制并不是很重要，因为母公司从某种意义上来说早已行使了这一职能。重要的是为人们提供更有力的创业激励措施。这不仅因为基本生活对大企业员工来说不是激励，也因为大企业的文化不大可能鼓励员工自主创新。决策者在鼓励创业方面可能发挥的主要作用。 经典模式通过建立适当的技术转让流程，确保研发成果商业化。为学术成果的产业化提供激励措施。由于研究机构通常倾向于鼓励教学和发表文章，而不是寻找商机，因此，通常需要与研究机构进行联系、接触和谈判。向那些可能缺乏管理经验的研究人员提供有关基础商业技能的培训，或者向他们提供必要的咨询服务。 支柱企业模式寻找和招募支柱企业。这不仅仅指大企业，也包括那些愿意与小企业合作或允许员工寻求分拆机会的企业。鼓励分拆，以及支柱企业和创业者之间的协作。 事件驱动型模式尽早预测到可能发生的事件，确定该事件会向市场释放哪些技能，创办新企业可能需要哪些类型的协助。制定激励措施，传授商业技能，提供其他形式的支持，使创业更容易。 本地英雄模式通过搭建网络发现和鼓励本地创业者。围绕那些对本地很重要的挑战和机遇举办创业竞赛，为最有前途的项目提供初始资金。 总的来说，创业需要四个基本元素：金钱、创意、商业才能和动力。我们在下表中总结了在各种模式中，创意、资金、商业才能和动力的来源，以及为了解决最可能发生的问题，决策者可能必须扮演哪些角色。 在经典模式中，创意来自大学或政府的研究机构，资金（一旦该体系开始运行）来自天使投资、种子投资和风险资本。商业才能和动力在这种模式下是个比较严峻的问题，至少等到有足够多成功的创业榜样时，研究人员和大学才会相信创业的价值，也才能吸引到经营企业所必须的管理人员和商业服务提供商。 在支柱企业模式中，创意和商业才能都是在企业内部产生的。这是关键优势：创意往往早已被市场检验，创业者也是有经营经验的商业人才。初始资本经常来自支柱企业，同时支柱企业也可能是新企业的第一个客户。这个模式中主要的问题是动力，因为可能成为创业者的人必须放弃此前工作所带来的安全、医疗和其他福利，换来的是自己创业不可避免的风险。 事件驱动型模式在某些方面来说可能是最具挑战性的模式，因为既没有创意也没有商业才能和资金。但在很多情况下，事件驱动型的创业者已经具备了创意，并在他们被迫离开的企业或研究机构中获得了管理才能。最重要的是，事件本身提供了所有创业因素中最关键的一个——强大的动力。 在本地英雄模式中，创业者提供了想法和动力，但不一定具备商业才能。因为一旦企业开始稳步增长，创业者不一定能够成为优秀的管理人员。不管怎样，创造力和推动力往往会弥补缺失的管理能力。资金也许是要解决的主要问题，因为即使是很有潜力的创业者通常也要依靠家人或朋友资助才能创业。 （本文选自其白皮书《通向繁荣之路》第五部分：发展创业的四种模式，有删节） (本文来源：中国企业家 )
