爱华网在连锁药房的商品管理中，随处可见一些工作误区，这些误区阻碍着商品管理工作的深入和细化，削弱了企业的竞争能力。
商品是零售企业最核心及最根本的问题，商品经营技术是零售企业竞争力的核心技术。近年来，各连锁药店企业越来越意识到这个问题，纷纷增加商品采购人员，加强对商品的品类管理，随之也给企业带来了毛利的提升以及企业竞争力的加强。
但是，在一些连锁药房的商品管理中，仍然随处可见一些工作误区，这些误区阻碍着商品管理工作的深入和细化，削弱了企业的竞争能力。
商品分类较为单一，不能满足商品管理的需要
商品分类是品类管理的基础。商品分类的目的在于按商品的不同特性进行分类，并按类别进行分析及管理，从而提高商品的营运效率，达到经济效益最大化。
零售业最常见的分类方法是按商品功能效用的分类，对商品功效类别的分析可以最直接反应市场需求的变化，例如，通过对功效类别的商品分析可以判断商品组合是否能够满足市场需求，从而迅速调整商品功效组合或制订新商品引进计划来响应市场的需求变化。因此商品按功能效用的分类是商品管理的重要基础，也是广为连锁药房企业所采用的分类方法。
但是，由于医药零售行业的独有特性，我们还需要更多辅助的商品分类方法，以便进一步地细化商品管理，以达到既定的经营目标。
首先，商品按毛利率进行分类，进行持续的分析及追踪，并及时调整商品组合，对企业达成既定经营目标同样至关重要。例如，高毛利（在此指毛利超过40%）产品的品项占比，在一定程度上决定着企业综合毛利率的高低。根据统计数据，如果要达到40%以上的综合毛利率，在没有大规模广告营销的情况下，通常需要先提升高毛利产品的品项占比至45%或以上，如品项数少而单纯依靠终端的促销与推荐，是难以达成既定毛利目标的；而微毛利或负毛利产品（通常为价格敏感的产品）品项的占比则显示出药房的价格竞争能力，也是需要密切关注，同时可以作为改善价格形象及提高交易次数的工具。
此外，行业的特性，令到我们需要更多的商品类别来细化管理，提高效益。例如，对贡献度大的商品进行专类管理，以提醒采购及门店的补货作业，避免缺断货；对品牌、广告及基础用药商品进行专类管理，以保持门店库存，避免品种逐渐减少而导致顾客流失，对高毛利的自有品牌或代理商品进行专类管理，以保证产品的促销、推荐与重点陈列等等。
在业内比较常见的是商品按功能效用的分类，缺少按毛利类别的分类；而对特殊商品的分类管理大中型连锁企业普遍已经开始应用，但多数停留在分类标示以辨别的程度，尚未针对商品的各个流通环节形成完善的商品管理制度。商品分类的较为单一，阻碍着这些企业商品品类管理的深入及细化。
商品按功效的分类过粗，或过细
如上所述，商品按功能效用的分类对连锁药房来说非常重要，品类的分析报告，不仅为各品类经理，更重要是还可为公司管理层及营运人员提供数据分析及决策依据。
然而，在业内常见的商品功效类别中，通常不是过粗，就是过细。商品大类一般按GSP要求进行，不超过10个，不能全面体现商品的功效类别，因而显的过粗；而以功效区分的中类则少则五、六十，多则八、九十个，小类更是数百个;类别过多过细，一则是难以对每一个类别深入分析和持续关注;二是过多的数据反而令人失去焦点，难以发现关键的问题，进而无法采取有效的改进措施。
经常可见一些企业按类别的商品分析报告，要么是几个大类的粗略分析，难以发现问题；要么提供个别中类或小类的数据，不能一窥全豹或互相比较；如果要全面的类别分析报告，则按类别一排洋洋洒洒若干页，连专职的商品管理人员也难以一一关注。如果是想要从这些浩若大海的数据中发现存在的问题，找到行动的依据则更是一件不容易的事。
因此，商品的分类过粗或过细，缺乏既可全面反映问题，又可持续分析与关注的类别划分，也将严重阻碍商品管理的深入与细化。
商品分析报告越多越细，越多越好
零售业是注重细节的行业，因此常有业内同行认为商品的分析报告也是越多越细，越多越好。在一些连锁药房企业内，随处可见各部门人员根据各自的目的和需求进行大量的商品分析，作为各自的决策依据，花费大量的工作时间，大量的数据和信息经常令人无所适从，难以了解关键问题所在；甚至有时不同部门的人员由于分析方法不一致还会在同一问题上得出完全相反的结论。以致于即使有强大的信息系统支持，企业的决策仍然不能以数据为主要依据，更多时候还是在依赖人员的个人经验。
一般来讲，每个岗位的业务人员定期追踪检核的主要报告以不超过5份，每份报告的长度以不超过一张纸为宜，过多的报表或数据不但耗费人员的工作时间，更重要的是还会令业务人员将注意力放在次要或无谓的问题上，反不能重点关注并处理需要其及时解决的问题，工作失去焦点，事倍功半。此外商品定制报告可使在同一问题上，所有人员接触的信息保持一致，这样企业各部门人员可以数据为依据在决策时更易达成一致。
但是，虽然定制报告的概念在多年前就进入医药零售行业，但直到今天，业内较多企业的定制报告仍然更多地集中于反映各项营业指标等公司层面的数据上，较少为各业务岗位定制的商品营运报告，部分业务人员仍存在认为分析越多越细，越多越好的工作误区。花一点时间，为不同岗位提炼出既“全面”又精练的定制报告，不但可令营运中存在的问题一目了然，还是提高人员工作效率，建立数据导向工作模式的关键所在。
品类规划和产品开发缺乏计划性
从2005年开始，医药连锁企业自主的品类规划及产品引进，为企业带来逐年的毛利提升。但是，有些企业更注重与厂商的谈判及厂商资源的争取，而缺乏对开发品种事先的分析与规划，而缺乏事先的分析与规划正在令到这些企业付出更高的成本及代价。
以贴牌产品的开发为例，一些企业更注重与厂商的谈判及厂商资源的争取，对产品开发前的分析及规划却显得草率;以致投入大量企业资源开发的贴牌产品也会如同普通商品一样常见滞销或库存积压的情况出现，部分企业甚至不得不允许门店对贴牌产品退货，不但令到企业付出高昂的代价，更重要的是会制约企业自有产品的发展，减慢开发进程，令到毛利停滞不前，企业的竞争能力也因此被削弱。
然而，如果可以对产品的开发事先进行详尽的分析与规划，则这些损失都是可以避免的：
贴牌产品的开发无异于医药厂商推出新产品面市，为保证产品开发成功必须对产品包括成分、功效、剂型、价格、包装等各因素都事先进行充分的分析与规划；而不同者在于产品推出的市场是企业自身控制的销售系统，企业不但可以获得最全面的分析数据，同时可以清楚了解从顾客到店员的每一个细节，因此事先的分析与规划也就更能保证产品的开发成功，降低企业的开发成本。
