爱华网连锁商业业态在我国的跨省区域经营才刚刚开始，存在的问题也比较多。下面仅就我国目前药品营销实际状况，对连锁药店经营将会面临问题和解决的对策做一简单分析：经营管理成本居高不下，制约跨区域开店连锁药店最发达的是广东地区和上海、武汉、重庆等地，这些地方都是经济非常发达的区域，人才尽管成本高，但却不缺乏，一旦异地开店，就会碰到管理人才缺乏，因而高薪聘请，水土不服，不熟悉不适应当地实际情况，购买力和消费相关判断失误，开店选址不对，店面租金过高等等一系列问题。因而目前跨区域经营的连锁药店大多没有在本地的效益好，有些还处于亏本状态，主要是管理成本、物流配送成本过高，在当地缺乏良好的公共关系和面临本地药店的强烈低价竞争等所致。解决问题的思路有以下几个方面：
人才本地化，可以抽调当地有潜力的人员在总部短期培养。进行店面经营规划工作，调整产品结构和价格体系，以适应当地的购买习惯。严格商圈分析调研，对开店选址进行严格科学的论证，降低店面租金，以求盈利。培养服务竞争优势，实行差异化经营。?本地化采购以降低成本。物流配送将成为跨区域连锁快速发展的瓶颈统一配送是连锁基本要求之一，只有统一配送才能规模采购，才能形成竞争成本优势、价格优势、质量保证优势等。物流配送应该是连锁药店的核心竞争力之一。在一个城市内只有及时配货才能保证零售店不断货，保证销售额和顾客满意，一个零售药店如果一些品种经常断货，意味着消费者购买时可能会不断改换零售药店，因而会失去营业额。然而物流业在中国还只是新兴行业，近两年才引起人们重视，东南沿海已经发展起来，内地则刚起步。物流业与我国连锁超市的快速发展是不相适应的。尽管有专门的文章和会议探讨药品物流配送问题，但是连锁药店的配送体系还在建立和改善之中，专业化的医药物流公司还在萌芽阶段。此外，我国医药连锁企业还没有形成一套成熟的单店模型，企业经营的各个环节还没有量化，总部还不够强大。滞后的物流及物流管理将成为连锁药店发展的瓶颈，物流管理与一些连锁药店信息管理、存货管理、运输管理、仓储管理等相比，可以说是基本处于空白状态。一些异地开店的连锁药店，采购依然是在本地进行，因而显得混乱与无序。此外，一些连锁药店出于成本的考虑，在本地市的配货是每周一次或者两次，基本上无法做到次日送达的发达国家标准。解决物流问题的思路有五：利用社会物流：目前物流业呈迅猛发展之势，根据社会分工的原理，社会物流具有较高的服务水准、较低的运作成本、较高的工作效率。至少在目前来说，利用社会物流可以解决仓储、运输、配送、装卸等项工作。批零商合作沟通建设物流系统：在美国，并非每家连锁药店都有配送中心，一些药店是不设配送中心的，他们利用批发商来完成物流配送，这是社会合理分工、高效率的具体体现。连锁药店依靠先进的电子订货系统，与批发商或供应商在网上联络。我们国家的连锁药店完全可以“拿来主义”，大的医药批发企业可以和大的全国性连锁零售企业强强联合，共同投资建立药品物流系统，保证大部分品种的本地化供应和减少外地药品配送数量。这个问题关键是谁先走出第一步，谁就抢占了先机。连锁药店共同投资共建共享的物流配送系统：保证统一配送。可喜的是，笔者有这一想法不久，就看到一些企业已经对此付诸实施了。2002年1月22日，四川医药集团、云南昆明福林堂药业、贵州省医药公司、重庆植恩药业公司等15家大药房结盟，在四川省中药通电子商务有限责任公司（简称“中药通”）的邀请下，准备联手通过电子商务集中采购价值超过3亿元的OTC药品。结盟的核心内容是药店、配送企业共同组成有关联合采购体。药店、配送企业全权委托“中药通”进行全程义务操作，“中药通”以联合采购药品总价的0.5%作为其运作费用。配送企业将向药房收取联合采购药品进价（中标价）的3%，作为配送费用。此外，三方还将组成2002年川、滇、黔、渝千家药房联合采购执行监督委员会，统一负责有关采购、协调、监控等事宜。参加这次采购的药店有四川太极大药房有限公司、贵州一树连锁药业公司等有名的连锁药店。异地开店时实行异地采购：因为对于一些价格很低的普药来说，销售半径在500公里左右，如果质量达到GMP标准，哪里的都是一样的，完全可以在当地采购，否则就会因为物流成本过高而没有利润。而一些普药是完全竞争的品种，价格是市场定价，比较公开，厂家的供货价相差很小，降价的空间也很小，因此异地采购也是可行的方法之一。与超市、购物中心、自选商场等联合，借助当地的商业配送力量实现药品配送。把药店开到这些日用百货场所，应是明智之举。这点深圳中联与沃尔玛、上海联华超市与复星大药房已经成功实行了强强联合。跨区域连锁药店经营带来的厂家物流管理问题由于连锁零售企业还没有几家较大的可以覆盖全国的零售终端网络，因此绝大多数药品生产企业的营销模式是选择一个省一个或者几个代理商的销售模式，由代理商全盘负责当地业务，在该地区的销售量与其销售业绩挂钩。这样为了销量而产生的异地串货问题就成为厂家管理代理商的“毒瘤”，没有哪个厂家不被这一问题困扰，串货如果控制不好，就会导致价格体系混乱，产品利润降低，最后谁都不愿买你的产品。连锁药店跨省设店经营，如果是全国总部统一配货，肯定有所谓的串货问题，届时厂家对于代理商管理的销售业绩如何算？连锁店的零售价格如何与当地代理商给社会药店和商业医药公司的价格统一等问题已经出现，处理不好，可能引起厂商不合作或者厂家不同区域代理商的矛盾与冲突。比如广西某家在广西境内可以异地开店的连锁药店，产品零售价格非常低，直接影响到厂家整个价格体系，但他们有时现款要货和回款周期特别短，厂家是不能不和他做生意的。解决问题的思路有二：厂家可以通过查询连锁药店总部的异地连锁药店的货物流向单，把在异地连锁药店的零售额算作所在地的销售额，给代理商返利或者相应的支持。连锁药店集团寻求全国总代理，这样就没有了厂家的物流串货问题。跨区域的信息沟通传播问题物流资金流都伴随着信息流，国外沃尔玛用全球卫星系统传递物流信息。我们的连锁药店信息流将存在三个主要问题：一是信息在各地药店的收集问题；二是信息在各连锁店面的处理与传递的软硬件建设问题；三是信息流的管理系统和管理软件、信息处理技术软件滞后和人才缺乏问题。这些问题不及时解决，采购、存储、配送的准确性就是一句空话。连锁的优势就不能发挥。解决这一问题的思路别无它法：就是投资建立电脑网络信息传递系统，同时下大力气培训相应各连锁店面的电脑操作人才。学习相应的软件使用方法。目前已有几家IT公司进行连锁药店信息管理系统的建造销售工作，软件是有的，关键是使用。笔者在一些药店看到，一些药店交接班时，店员要把每一种产品的销售状况重新登记，交给下一个班次的店员，工作极其辛苦又没有效率，这离连锁药店的高效率电脑收银后自动记录相比简直是天壤之别。异地连锁的管理与监督问题这一问题是由产权界定问题引起：异地药店店面是法人还是非法人？税收和开具的票据是当地的还是总部的？在总部完税还是在当地完税？GSP要求的监管由总部所在地还是当地监督执行？民事责任由总部负责还是当地店面负责？出了问题处理的及时性问题。
