爱华网随着社会的发展，人们对于外在社会随时可能发生的一些不可预知的变化的应变能力和抵抗能力显得越来越差，例如停电、停水、地震、火灾的诸多变化，尤其是在美国“9?11”事件爆发以后，人们越来越发现自己在面对这种突发事件的时候，显得是那么的无助和弱小。一个公司也是如此。深圳万科老总王石曾经说：“在当今时代，只有善于控制危机的人，才能免遭淘汰，而控制危机最本质的办法，就是控制自己。”而中国的古话“打江山难，守江山更难”更是说明了这个危机管理的道理。创造并且维护一个品牌不是一件容易的事，而是一场旷日持久的危机管理之战，在现今这样一个崇尚消费者至上的时代尤其如此。可口可乐公司的CEO可以不是一名饮料方面的专家，但必须是危机公关的行家里手，或至少他（她）可以找到一个能够足够胜任这方面的专家来辅佐自己，他（她）必须帮助公司具备成功应付类似弗兰克?佩雷这样的消费者、自己的员工甚至社会团体、政府方面的“质问”的能力。 可口可乐公司在发展的过程中经历了不计其数的危机事件，这些事件有的处理及时从而给公司挽回了形象上的损失，而有的则不很明智，从而使公司陷入逆境。去年5月28日，可口可乐公司就以1.925亿美元和解了一起该公司黑人职员们对其种族歧视的指控案，他们指控可口可乐公司在提升以及进行评估时对其进行了不公平的待遇，从而创下了全球种族歧视案赔偿的最高记录，虽然自始至终可口可乐都不承认指控的事实，但它还是决定退财免灾，因为这样不至于给公司的形象造成更大的伤害。 但在处理震惊世界的1999年比利时中毒事件时，可口可乐一开始就很不明智。1999年6月10日，比利时小镇博尔纳的一所小学的学生因为喝可口可乐而发生了大范围的腹泻和胃痛症状，随之在其他地方也发现了类似的病例，但最初可口可乐公司对此不闻不问，结果导致欧洲四国政府下令将可口可乐饮料从所有货架上撤下来，并且这种势头有向更多国家蔓延的趋势。认识到了局势的严重性后，可口可乐以最快的速度承认了错误，赔偿和安抚受害者，提出令人信服的调查报告并展开了大规模的回收行动，公司总裁艾华士亲自飞抵比利时处理善后事宜，并特地当场喝了一瓶可口可乐。最后终于转危为安。 实际上，几乎所有成功的跨国公司都受益于危机管理。众多优秀企业的最大共同点之一就是都建立了一套完善的危机预警系统和处理系统，确保公司在各种困难面前转危为安。国内的企业在实施品牌经营和国际化战略的过程中，最大的挑战可能不是业务上的，而是危机管理方面的。越是全球化的企业越是如此。 当然，管理零售企业也是如此。虽然，管理连锁超级市场不像设计喷气发动机或探测天气那样复杂，但是也是需要大量的精力去做管理的执行和预防危机爆发的工作。例如零售企业的电脑系统，门店日夜通过系统输入的数据量很大，可靠性非常重要。在英国的塞恩思伯里斯（J.Sainsbury）公司（2001年全球食品超市排行第13名，当年食品部分年销售额261.3亿美元，共有626家门店），顾客及其购物活动一天生成大约150万条计算机信息，仅自动补货采购系统传送详细的货物销售情况每天就多达十次以上，经集中处理后会自动发往与塞恩思伯里斯公司联机的800家供应商手中，收货后系统还会确认。“如果没有手工备份，一旦系统停止工作，后果惊人。”电脑部经理蒙塔格农说。不管技术多么可靠，它也避免不了火灾、水灾或炸弹爆炸这样的灾害。因此，该公司的两台Amdahl主机分别安装在伦敦城相对两个地区。一有不测，一台计算机就可以马上代替另一台的工作，恢复重要数据。为确保其工作，蒙塔格农每六个月要对系统进行一次完整的空运行。由于系统网络相互依赖，而且运算不能停下来，在需要系统升级或做出改变时，该超市电脑部就会有很多麻烦。“在这套复杂的多米诺骨牌中做一点点变动，你都得十分小心，免得整个系统倒塌。”他说。所以，在十一月和十二月这两个零售最旺的月份绝对不允许做任何变动。和所有大用户一样，塞恩思伯里斯公司必须避免把资金投到即将过时的设备上。
连锁零售企业所面临的危机主要分为两个部分，可控制的部分和不可控制的部分。在连锁零售企业中，可控制的危机包括诸如门店的一些日常发生的停电、停水、火灾、水灾、商品的紧急断货、门店人员的变更等造成的不良影响，都可以通过事前的控制得到很好的预防和及时解决。而某些不可控制的危机只是一些非人为的天灾人祸导致门店难以控制(当然企业的危机管理体系不能是杞人忧天)，导致门店的管理成本上升，进而加大了企业的经营风险。当企业面临这一系列的经营危机的时候，首先门店要建立一套危机管理防范体系，通过日常的实习演练，达到“战时不慌”的状态。虽然不管愿望如何，零售企业有时都不得不面对一些危机情况，需要尽可能顺利地处理。危机可能由以下积累事件引起，如店内着火，水管破裂，恶劣天气使橱窗玻璃破碎，停车场发生汽车事故，盗窃，一个主要雇员或者老板突然生病，暴风雪切断了商店的供电，消费者对某些商品或者服务的需求出乎意料的高或者低，供应商突然提价，一切自然灾难（如洪水，地震等）或者其他因素。虽然危机并不总能预测，而且不管零售商怎样努力，一些不利的影响总会发生。不过，在制定运营管理计划时，下列几个原则应当坚持：1.应为各种可能发生的不同危机制定若干应急计划，这也就是说零售商要买保险，安装备用照明设施以防止停电，制定管理集成，以防止关键人物突然生病，这样在发生商店店内失火和停车场事故时，公司就能有一个明确的计划可以遵照执行。2.当危机发生时，重要信息应当传递给所有的相关团体，如消防队，或者警察局、雇员、顾客、新闻媒体等。3.与危机有关联的团体应当相互合作，避免冲突。4.反应要尽可能快，犹豫不决会使情况变得更糟。5.决策的命令链明确无误，决策者应获得充分的授权。一位著名的危机管理专家指出：“要尽一切所能避免你的业务陷入危机。但一旦遇到了就该面对，管理它，力图长期保持关注。”其次就是门店要有一套检查危机应付危机产生的管理体系。1.如果在门店的非营业时间出现危机，公司内部是怎么进行相关的沟通的？需要多长时间消息传达到每一位相关责任人？2.公司有什么样的应急反应计划？这项计划最后一次更新是什么时候？以前有没有使用过以确认它是否有效？它与公司其他的反应计划能否匹配？3.公司有什么内部问题或者弱点一旦曝光后会对公司的经营造成损害？如果某些商品售出后发现问题，应当怎样面对政府调查或者新闻调查，公众的反应将是如何？我们将如何做出解释以降低事件对公司经营和公司财务的影响？已经采取了哪些措施来把问题发生的可能性降到最低？4.如果出现危机，谁将是发言人？或者由谁去向大家沟通？如果发言人不在或者不适合这样的场合，由谁替代？他们应对记者尖锐问题的能力如何？对他们的可信度和说服力，公司有多大的信心？在没有危机的时候，谁是指定的发言人？5.如果公司发生了危机，发言人应该向公众沟通多少信息？由谁来决定沟通的内容？决定的过程如何？由谁来决定？ 6.公司的竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”？他们是如何处理危机的？用了多少管理时间？到目前为止，他们为此付出了多少成本、业务损失多少？他们被起诉和政府调查的前景如何？甩掉这样的麻烦用了多长时间？如果事情发生在贵公司，贵公司会怎么做？从他们的经历中，贵公司学到了什么？ 零售企业出现危机并不可怕，关键是怎么去化解危机。“天有不测风云，我有危机管理”，这才是企业能够真正生存下去的办法。
