爱华网走进洛兹集团公司大门，首先映入眼帘的就是“腾飞，需脚踏实地”几个大字，简简单单几个字就透露出洛兹人的工作作风和做人准则。就像总经理罗其标常说的一句话：做事先做人。十一年来，洛兹人紧紧地把握住市场发展的脉搏，根据自身发展的需求，随时转换经营方向，步步走在行业发展的前列。
从1991年公司转产服装开始，就在为增强自身实力做准备。从最早为上海某著名衬衫厂家加工练技术做资本积累开始，到后来开发第一代金属棉衬衫成功，赚取创业第一桶金，再到后来成功运作“极品衬衫”事件一举成名，截止到1999年为止，洛兹还只是在衬衫行业兢兢业业地耕耘着。在这几年中，很多和洛兹同时起步的服装企业都涉足其它服装领域了，比如说西服、休闲服饰等，但洛兹没有，在别人忙着炒作各种流派和概念的时候，洛兹一直在为自己的品牌建设打地基、蹲马步，这在当时的全国“服装行业双百强”中是绝无仅有的。在打了8年地基之后，洛兹的品牌根基已经很深了，厚积薄发的洛兹，品牌优势日渐凸现。 南国有一种植物叫黑榄，它在不同的时期会长出不同的形状，呈现不同的景观，最后形成一个层次分明、错落有致的“空中花园”。据植物学家介绍，黑榄之所以能从一根独苗成长为森林中的“空中花园”，主要得益于它能充分吸收周边环境的养料，与时俱进，顺应“竞争为王”的丛林法则，不停地绞杀竞争对手，从而称霸丛林。 从1998年开始，洛兹集团顺应国民生活水平不断提高、对服装的要求越来越高的品牌升级的要求，果断地走上产品系列化的道路，由洛兹衬衫的品牌积淀衍生出洛兹休闲服系列和洛兹西服，极大丰富了洛兹系列的产品线。依靠洛兹衬衫在全国服装中高档市场的知名度，洛兹系列服饰的销售甚是成功，也极大地坚定了公司领导走产品系列化的决心，以后又陆续推出各类配饰产品，如毛衫、领带、皮具等。 到目前为止，国内男装市场的主宰产品仍然是西服和衬衫，由于这两种产品相对而言款式变化不大，受市场影响因素小，行业进入门槛比较低，容易进行大批量的生产和销售。休闲装领域也主要是多少年不变的单一茄克，款式陈旧，缺乏变化。尽管中国男装生产能力巨大，但设计含量并不高，产品互相抄袭导致雷同现象严重，这也是到目前为止为什么中国没有世界知名的男装品牌的重要原因。市场在发展，消费者在成熟，但这种现象并不是永远的，男士也逐渐汇入时尚流行这个行列，也开始追求着装的个性化。国内男装市场也开始需要有特色的产品，有明确定位适合某一群体需要的品牌，这尤以男士休闲装领域表现得最为明显。 基于以上分析，洛兹集团领导层经过仔细思考，通过对中国男装市场的认真分析，决定投资在服装业的上游――男装设计，聘请设计和技术专业人士，组建了上海洛兹服饰设计有限公司。以“休闲简约、回归自然”为设计理念，向国内市场导入了以都市男性周末着装为品牌特色的休闲男装―“ROUSE FRI”，从而走上了一条差异化品牌发展的道路。洛兹在推出“ROUSE FRI”之后，把差异化战略继续深入，于2001年开始代理意大利高级男装品牌“维戈洛斯”在大陆的业务，从而把洛兹的服装业务引向了高端市场；2002年，又推出了针对国内低端市场的“米多”男装品牌。现在，洛兹集团旗下的几大品牌正在中国的各层次市场完美地演绎着集团公司当初定下的“多品牌”战略。 从产品经营向品牌经营转变，走向差别化发展的道路，并不是仅仅建立一个完善的设计开发机构就可以解决的。生产体系和营销体系的构建都要相应的转变。这又是目前我们多数企业所忽视的。目前，国内服装企业现有的生产系统和营销系统，只能满足大规模中低档产品的生产和销售需要，对于有明确的品牌定位，市场面相对较窄，但质量要求、附加值要求和计划性相对较强的品牌经营则难以适应。集团公司的领导层也深深地认识到了这一条，早在1999年，就从生产和销售两个方面对自己的系统进行了系统性的改造。在生产方面，与日本、法国等服装生产管理专业人士进行洽谈，从车间生产的计划管理与技术质量管理方面着手改造，提高企业生产的计划性与效率；对销售队伍进行培训，提高个人方面的能力，不断引进品牌经营人才，提高整个职工队伍的文化素质。在销售体系方面，贯彻“因地制宜”的方针，不同地区采用不同的体系构成和管理准则。这几种不同的销售体系构建策略，有效地帮助洛兹品牌在全国的推广。 其实任何行业都是立体的，有它的规模效应，又有其中的做大与做精的矛盾性，而发展是硬道理，当洛兹在服装行业作大作强后，就把眼光果断地转入其他领域寻求新的发展。在经过大量调查和论证后，公司决定进入高科技智能化领域。如2000年底，与中科院智能所合作成立了宁波洛兹科翔智能技术有限公司，进军住宅智能化领域。成立初期，就在同济大学建立科研中心，承担国家863科研项目和宁波市政府攻关项目，取得由国家建设部颁发的职能筑系统集成甲级资质等。 洛兹集团在逐渐成长为传统产业巨人的同时，也密切关注着其他产业的蓬勃发展，寻求着合适的进入机会。
