爱华网关于百货零售企业的发展前途问题目前百货零售企业受到来自便利超市、大卖场等新兴零售业态的强力冲击，新兴业态扩张的速度令人吃惊。有鉴于此，各界人士对百货零售业的发展前景产生分岐，百货零售业是否属于“夕阳产业”，在各界人士中引发了不同的声音。百货业是零售业中的传统业态，最近3至5年中，各种新兴业态的发展速度高于传统业态，无论是销售额增长或是企业规模的扩张速度，都证明了这一点。传统业态受到新兴业态的挤压，市场份额有所减少，这是不争的事实。这一变化标志着我国零售市场的发育正在走向成熟，反映了不同消费者的多层面需求。但是，新兴业态的出现不能替代传统业态。计划经济时代，我们生活在单一业态(百货业)包打天下的市场环境里，与今天多种业态并存的局面形成巨大反差，这是市场经济逐步发育所经历的必然过程。通过考察，我们发现在发达国家的零售业中，既有百货公司，也有大卖场和便利超市，不同业态的企业承载着不同的消费功能。百货公司的市场定位是引领时尚消费，大卖场则是满足人们基本的生活需求。业态之间的分工，是经济水平发展到一定阶段的产物。因此，基于这样的分析，对百货业属于夕阳业态的提法，王府井持否定态度。 关于百货企业的再造问题我认为，就现在从事百货业经营的企业而言，都面临着从传统百货到现代百货的再造问题，也就是说，如果说百货业态不是“夕阳业态”的话，并不是现在所有的百货企业都能生存下去，而要看百货企业对自身的改造程度如何。我认为，我们与发达国家百货业的差距主要存在于两点。一，经营规模不足。以北京为例，70余家大型商场，绝对数量不比发达国家少，但分属50余家不同的主管部门。但走遍美国，遍布各地的百货公司只分属于不足10家的“字号”，各百货公司旗下的门店少则数百家，多则上千家，全部是连锁经营。如果纯粹从经济发展的角度而言，我认为他们的今天，就是我国百货业的明天。二，软体不足。所谓软体不足，也就是在管理体制和经营观念方面的差距，是企业的组织化成熟度方面的不足，软体即指企业软管理的集合。软体不足的问题又分为两个方面。首先表现在体制方面。这里有一个突出的问题，就是长期有分层承包、分散进货，各自为政，导致了整个企业自然经济色彩浓重，商品经营无特色，同时也带来了大量的“黑箱操作”问题，企业内部进销环节的腐败问题成为屡禁不绝的痼疾。而企业经营者即使已经意识到问题的存在，也未主动解决，其原因是进货环节的改革涉及到企业方方面面人员的利益再分配问题，阻力相当大。软体不足的另一个问题表现在经营结构方面。从传统百货走到今天的百货企业，它的岗位设置很多还没有跟上市场的变化，仍然沿袭着计划经济时代以生产定销售的传统模式。而发达国家的百货企业，它的岗位设置以及经营结构已经完全市场化了。我们认为，经营结构的专业化、细分化，标志着商业发展的成熟，是现代百货的理念之一。软体不足还包括管理手段的问题，特别是现代信息系统的应用。百货业的再造，主要集中于上述两点，即资源的重组与软体的提升，只有较好地解决了这两个问题，才表明我们百货企业真正实现了与国际接轨。加入世贸对百货业产生的影响
加入世贸，我国需要保护的行业有很多。从实际谈判中，我们已清楚地看到，商业今后将是靠完全开放和竞争而发展的行业。从商业长远的发展趋势看，加入“世贸”利大于弊。最近几年中，百货业自身所处的商业环境变化很快，主要缘于企业间的激烈竞争，但我们必须清醒地认识到，这种竞争的目标仍不算高远，相比较加入“世贸”将面对的强大的国际对手，现在竞争的层次仍然较低，而到那时我们会面临更大的压力。“入世”后的短时间内，百货业较之其它零售业态受到的压力会相对小一些，主要是目前中国的国民收入水平所限。在现阶段，更适合于大卖场业态的经营，国外资本首先会选择这里介入，展开与内资企业的争夺。因此，首先面临打击的是新兴业态。至于什么时候，国外的百货业巨头大举进入，则要看我们的经济发展速度。我们已经发现了自己的不足，必须加快调整的步伐。等真正的竞争来临的时候，争取使我们的生存环境更好一些。关于王府井百货与东安集团实现资产重组后需要解决的主要问题资产重组后，王府井的百货门店达到8家，有的媒体称我们是“商业航母”，但我们很清楚，这主要是较之内资背景的百货企业而言的。如果打开国门看看，我们的力量不仅相当有限，甚至是连“小舢板”也算不上。客观地讲，我们这次重组是向现实的规模扩张方向跨出的重要一步。我们对重组的计划分为两步。第一步是构筑产权重组的框架，建立资本运营与实业运作相结合的运行模式，这一步目前已基本完成；第二步是通过业务、管理工作的整合，实现企业的规模化效益，这是我们当前非常重要的一项任务。试想，如果没有统一的管理体制、统一的信息系统、统一的业务流程，要实现“1＋1〉2”的效应，是无从谈起的。对企业未来发展的构想在今年年初的工作会上，我们确定了企业未来发展的两个“1＋2”模式，即以商业零售业作为企业的主体业务，同时辅之以房地产和进出口贸易两个支柱行业的发展，形成企业未来“1＋2”的行业结构框架；在零售业务中，以百货为零售业务的基础，在整合提升的基础上，积极向新型业态和电子商务进军，形成零售业务“1＋2”的主业业务格局。这一目标的实现，必须建立在业务管理的整合基础上，对此问题的复杂性，我们有充分的准备。1996年，我们进行了企业内部的体制切换，实际运作中，我们体会到这是一项“牵一发而动全身”的工作，计划用一年半的时间完成，而实际用了整整三年。当时的困难之大是难以形容的，这些困难除了技术方面的，更多的来自人的观念和习惯做法。当时我们意识到这一步迟早要走，晚走不如早走，早走早主动，更会在未来的竞争中领先一步。回顾这几年的发展，王府井也确实走过弯路，交过学费。但这些代价的付出，从发展的眼光看是值得的。最初在外埠开商场必须有2～3年的筹备时间，再需要2～3年的运行才能赢利，而现在开一家商场，只用3个月时间筹备，并且做到了当年开业、当年实现赢利的水平。更可贵的是，通过这几年的发展，我们培养了一支掌握先进的管理思想和技术，在竞争中灵活运作、日臻成熟的管理者队伍，这批管理人员的迅速成长，成为企业在未来发展中的重要资源。现在，我们清楚地认识到，我们企业自身的优势与不足，也清醒地意识到企业在未来竞争中所面临的各种复杂形势。我们可以负责地说，在新一轮竞争开始的时候，王府井有信心把自己的企业塑造成响当当的民族商业品牌。
